Non c'è niente da managerializzare

C'è una frase che nelle aule, nei convegni e nelle pagine economiche viene ripetuta come se fosse una legge di natura: l'impresa familiare italiana è piccola perché è familiare, e per crescere deve smettere di esserlo. Segue la prescrizione, sempre identica: inserire figure manageriali esterne, separare proprietà e gestione, dotarsi di una governance formale, portare la famiglia fuori dalla stanza dove si decide.

Ho passato più di vent'anni dentro quelle stanze, e questa prescrizione la vedo fallire con una regolarità che non può essere casuale. Non fallisce perché gli imprenditori sono retrogradi o perché i manager sono incapaci. Fallisce perché cura un sintomo scambiandolo per la malattia.

Che cosa si vede davvero quando si entra

Prendiamo l'azienda tipo di questa prescrizione. Fatturato in crescita da qualche anno, venti o trenta persone, il titolare che lavora dodici ore, i figli dentro con ruoli che nessuno ha mai scritto, una moglie o una sorella all'amministrazione, un paio di persone storiche che sanno tutto e non hanno mai delegato niente. Chi arriva da fuori guarda questa scena e dice: manca una struttura.

Ma se ci si siede e si guarda per qualche settimana come si prende una decisione, quello che manca non è la struttura. È qualcosa di più semplice e più difficile da vedere: nessuno sa dire chi decide che cosa, e nessuno ha mai chiesto che qualcuno lo dicesse. Non c'è un vuoto di competenze. C'è un vuoto di attribuzione.

Questi due vuoti si somigliano da fuori e non hanno niente in comune. Il primo si riempie assumendo. Il secondo si riempie soltanto con una conversazione che la famiglia non ha mai fatto, e assumere serve a rimandarla ancora.

Perché il manager inserito lì dentro non regge

Quando si inserisce una figura esterna in un'azienda dove l'attribuzione non è mai stata fatta, non si sostituisce il sistema vecchio: se ne aggiunge uno secondo, sopra al primo, e il primo continua a funzionare esattamente come prima.

Il manager ha l'organigramma. La famiglia ha la storia, i fornitori che chiamano il cellulare del titolare, le persone che prima di eseguire un ordine vanno a controllarlo con chi c'era già vent'anni fa. Quando i due sistemi dicono cose diverse, non vince quello scritto. Vince quello che paga gli stipendi e che tutti hanno visto entrare per primo la mattina per trent'anni.

Il manager che se ne va dopo quattordici mesi non se ne va perché non era all'altezza. Se ne va perché gli era stata data la responsabilità di un risultato senza il potere di decidere le condizioni che lo producono.

A quel punto succede la cosa peggiore: l'impresa conclude che i manager non funzionano, la famiglia si ricompatta, e la volta successiva quella strada non si prova nemmeno. Una prescrizione sbagliata non lascia il paziente come l'ha trovato. Lo lascia più chiuso.

La posizione che prendo, e perché

Io sto dalla parte della famiglia in azienda. Non per affezione al piccolo, non per una qualche nostalgia del capannone, e non perché pensi che tutto ciò che è familiare sia sano. Ne ho viste abbastanza per sapere quanti danni fa.

Ci sto per una ragione sola, ed è una ragione di merito: la famiglia è l'unico soggetto, dentro un'impresa, che abbia un orizzonte più lungo dell'esercizio in corso. Un fondo ha un tempo di uscita. Un amministratore delegato ha un mandato. Un dipendente, giustamente, ha una carriera che può continuare altrove. La famiglia è l'unica che sta ancora lì quando la scelta fatta oggi presenta il conto fra dodici anni. Quel tipo di soggetto, in un paese fatto di imprese piccole, non è un residuo da correggere: è un'infrastruttura, e per giunta l'unica che abbiamo.

Il che non significa lasciarla com'è. Significa non chiederle di smettere di essere quello che è per diventare la fotocopia mal riuscita di qualcosa che non è.

Che cosa chiedo io, al posto della managerializzazione

Non è una posizione comoda, perché mi obbliga a proporre qualcosa di più faticoso di un annuncio di lavoro. Chiedo tre cose, in questo ordine, e vengono tutte prima di qualunque assunzione.

• Che si scriva chi decide, prima di scrivere chi fa. Non l'organigramma, che dice chi sta sotto a chi. L'elenco delle decisioni che l'azienda prende in un anno, con accanto un nome solo. Le decisioni che raccolgono due nomi sono quelle che stanno costando, e si vedono a occhio nudo appena l'elenco è finito.
• Che si nomini il costo di quello che non si tocca. In ogni impresa familiare c'è una persona che non si può spostare, un cliente che non si può perdere, un argomento che non si apre. Non chiedo di toccarli. Chiedo di quantificare che cosa costa ogni anno non toccarli, e di tenere quel numero sul tavolo. Quasi sempre è la prima volta che qualcuno lo scrive.
• Che si decida quale problema la persona nuova deve risolvere, e con quali leve, prima di cercarla. Se la risposta è «ci serve qualcuno che si prenda in mano l'azienda», la persona non serve: serve quella conversazione in famiglia, e nessuna assunzione la sostituirà.

Chi fa questo lavoro per intero, a volte, alla fine assume davvero. Ma assume una persona diversa da quella che avrebbe cercato prima, con un mandato che sta in una pagina, e quella persona dopo tre anni è ancora lì. È lo stesso investimento, fatto nell'ordine giusto.

La parola che manca

Managerializzare descrive un'operazione di sostituzione: c'era una cosa, se ne mette un'altra. Quasi nessuna impresa familiare ha bisogno di questo, e le poche che ne hanno bisogno lo sanno già da sole.

Quello che serve alle altre è un'operazione diversa, che non ha un nome altrettanto pronto. Io la chiamo disapprendimento organizzativo, e vuol dire smontare gli automatismi che un tempo funzionavano prima di aggiungere qualunque cosa sopra. Non è più dolce della managerializzazione: è più scomoda, perché chiede alle persone di guardare una cosa che hanno costruito loro e dire ad alta voce quale parte oggi pesa e basta.

Ma è l'unica operazione che lascia l'impresa in mano a chi ci resterà.

I casi a cui mi riferisco sono reali nella sostanza e anonimizzati nella forma: nessun nome di azienda, di persona o di località compare in questa pagina, e le dimensioni sono arrotondate. Il settore, quando lo cito, è quello vero.