Far parlare uno zio e un nipote, con un verbale

La scheda del progetto

1Il contesto

Otto mesi prima avevo cominciato a lavorare su questa azienda. Il quadro l’ho descritto in un altro progetto: sessant’anni di storia, sei fratelli che avevano costruito sei aziende dentro la stessa, tre nipoti entrati da poco e in attesa di ricevere qualcosa che nessuno aveva mai definito.

Fra i sei soci, tutti fratelli fra i sessantasei e i settantotto anni, ce n’era uno più tecnico degli altri e, per ragioni che non riguardavano il carattere ma la competenza, il più temuto. Era la persona da cui i tre giovani dipendevano di più, quella che teneva in mano i cicli di attività più delicati, e quella con cui nessuno dei tre riusciva a parlare.

Non c’era un conflitto aperto. Sarebbe stato più semplice. C’era una cortesia continua che non produceva niente.

2Quello che mi hanno chiesto

Non me l’ha chiesto nessuno. Questa è la parte che vale la pena raccontare.

I nipoti mi portavano, uno per volta e nei corridoi, la stessa lamentela in tre versioni diverse. Lo zio non si fida. Lo zio trova sempre l’errore. Lo zio ha smesso di salutarmi. Lo zio, a me, riportava che i giovani non si esponevano, non chiedevano, non prendevano iniziativa.

Ho capito che stavo diventando il canale attraverso cui quelle quattro persone comunicavano senza parlarsi. È la posizione più comoda per un consulente e la più inutile per il cliente. Quindi ho proposto di smettere.

3Quello che ho trovato

Il 3 novembre del 2021 ho fatto sedere il socio davanti a ciascuno dei tre nipoti, uno per volta, con me presente. Tre colloqui in una giornata, tutti verbalizzati.

Sono usciti tre equivoci diversi, e nessuno dei tre era mai stato messo per iscritto.

Il primo nipote viveva ogni ciclo di attività che lo zio si teneva come un segnale di sfiducia nei suoi confronti. E si era costruito sopra un’ipotesi peggiore: che l’ingresso dei nipoti in azienda non fosse mai stato davvero voluto. Portava questa cosa da mesi e non l’aveva mai detta a nessuno tranne che a me, in un corridoio.

Il secondo nipote evitava sistematicamente il confronto perché partiva dal presupposto che lo zio avrebbe trovato l’imperfezione. Non era pigrizia, era paura. Ma il comportamento che ne derivava, cioè non farsi vedere e non chiedere, lo faceva apparire disinteressato e privo di senso di responsabilità. Stava producendo esattamente l’impressione che temeva.

Il terzo nipote soffriva molto quando lo zio interrompeva la comunicazione, non lo salutava e non gli parlava. E in quel colloquio è successa la cosa più importante della giornata, ma dalla parte opposta a quella che ci si aspetterebbe: è stato lo zio a dirgli, testualmente, che quando lo vede all’opera gli dà la carica, e che vede l’impegno che ci mette. Un socio di settant’anni che dice ad alta voce, per la prima volta, una cosa che il ragazzo aspettava da anni.

Sullo stesso tavolo si è chiarito il malinteso più grosso: nessuno, mai, si era opposto all’ingresso dei nipoti in azienda.

4Il nodo

Il nodo era che il non detto stava uccidendo il passaggio generazionale, e nessuno dei quattro lo sapeva.

Tutti e tre i giovani stavano interpretando un comportamento e trattando la propria interpretazione come un fatto. Nessuno dei tre aveva mai verificato. E lo zio, dal canto suo, leggeva le conseguenze di quelle interpretazioni, cioè la distanza, come conferma che i ragazzi non erano pronti.

Questa è la struttura più comune che incontro nelle imprese familiari, e la ragione per cui è così comune è che in famiglia si dà per scontato di conoscersi. Fra colleghi si chiede. Fra parenti si presume.

C’è un secondo nodo, più tecnico. In un’azienda familiare mantenere l’equilibrio della valutazione dei comportamenti esclusivamente ai fini dell’interesse aziendale è difficilissimo, e nella premessa che ho scritto per tutti e tre i colloqui l’ho messo per iscritto proprio così: è difficile, ed è fondamentale sforzarsi per riuscirci. Non ho detto che era facile. Non lo è.

5Che cosa ho fatto

Ho usato un formato rigido, uguale per tutti e tre, e la rigidità era il punto. Quando fai parlare due parenti di cose che non si dicono da anni, la struttura è ciò che impedisce alla conversazione di diventare uno sfogo o una resa dei conti.

Primo tempo, il nipote parla. Tre domande nell’ordine: cosa apprezzi di lui, cosa vorresti che cambiasse, cosa gli chiedi. L’ordine non è negoziabile. Si comincia dall’apprezzamento perché è l’unica cosa che rende ascoltabile il resto.

Secondo tempo, il socio risponde. Due domande: cosa apprezzo di te, cosa ti chiedo di migliorare.

Terzo tempo, la valutazione del clima. Ho annotato per iscritto com’era andato il colloquio. Serve a me per il colloquio successivo e serve a loro per capire che quella conversazione era un fatto aziendale, non una chiacchierata.

Quarto tempo, le azioni. E qui c’è la cosa che rende questo strumento diverso da una mediazione: le azioni sono per entrambe le parti. Non è il giovane che deve migliorare mentre l’anziano osserva. Nel verbale ci sono cose da fare per lo zio esattamente come per il nipote.

Quinto tempo, la data. Colloquio successivo a un mese, fissato lì.

Le azioni che sono uscite erano volutamente minuscole e verificabili. Salutare uno per uno all’ingresso e all’uscita, non un saluto generico rivolto alla stanza. Fare un giro degli uffici di cinque minuti. Portare allo zio uno schema d’azione scritto prima di cominciare un lavoro. Proporre quali fornitori gestire in autonomia.

Sembrano ridicole scritte così. Nella relazione ho spiegato perché non lo sono: si parte dal saluto diretto, in ingresso e in uscita, perché crea legame e dimostra interesse; ci vogliono pochi minuti al giorno, ma se sono costanti cambiano il clima, e il clima cambia i risultati.

Nelle riunioni dei mesi precedenti avevo già costruito il terreno con dispositivi dello stesso tipo: la pausa caffè quotidiana insieme, e un pranzo mensile in cui i giovani invitano i soci. Su quel pranzo ho usato una formula che tengo ancora: non devono sentirsi obbligati, ma devono essere precettati. La differenza fra un rito e un invito è che il rito non si declina.

6Gli strumenti

Il colloquio a formato fisso è lo strumento centrale. La sua efficacia non sta nelle domande, che sono banali, ma nel fatto che sono sempre le stesse e che qualcuno le pone da fuori. In una famiglia nessuno può chiedere a un altro "cosa apprezzi di me" senza sembrare fragile o polemico. Un terzo può.

Il verbale bilaterale è ciò che impedisce al colloquio di diventare un processo. Se il documento che resta contiene impegni solo per il più giovane, hai fatto una valutazione, non un confronto.

La verifica a data certa è l’unica cosa che distingue un chiarimento da un cambiamento. Senza appuntamento, un colloquio del genere produce tre giorni di clima migliore e poi torna tutto come prima.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. Il chiarimento sull’ingresso dei nipoti è avvenuto lì, in presa diretta, e ha tolto di mezzo l’ipotesi peggiore che uno dei tre si portava addosso da mesi. Nei mesi successivi ho avuto un riscontro sul processo che ho annotato in un verbale di fine estate: il socio dichiarava di stare sinceramente provando a parlare con i giovani, e manifestava il disagio di non essere forse efficace. Quella frase, per me, era il vero risultato. Una persona che si accorge di non riuscirci e lo dice, sta già facendo una cosa diversa da prima.

Che cosa non è cambiato. Un anno dopo, nell’ottobre del 2022, i tre nipoti hanno chiesto formalmente un incontro chiarificatore con i soci su ruoli, mansioni, livelli e responsabilità. Cioè: il nodo relazionale si era allentato, il nodo strutturale no. Parlarsi non produce deleghe. Se dietro il chiarimento non arriva una decisione su chi decide cosa, la nebbia si riforma.

E qui c’è la lezione più utile di tutto il progetto, anche per me: il colloquio strutturato è un potentissimo strumento di sblocco e un pessimo sostituto di una decisione societaria.

8Che cosa rifarei diversamente

Fisserei, contestualmente al terzo colloquio, la data della decisione, non solo quella della verifica. Cioè: entro il mese ci rivediamo per vedere come è andata, ed entro tre mesi i soci deliberano su ruoli e deleghe. Non l’ho fatto, e il chiarimento è rimasto sospeso in aria per un anno.

E farei una cosa che allora non mi sono permessa: chiederei ai tre nipoti di scrivere, prima del colloquio, quello che credono che lo zio pensi di loro. Da leggere ad alta voce. È più duro, ma avrebbe mostrato in cinque minuti quello che ci abbiamo messo una giornata a fare emergere.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se lavori nell’azienda di tuo padre, di tuo zio o dei tuoi soci, prova questo esercizio, da solo, con un foglio.

Scrivi le tre cose che sei convinto che lui pensi di te. Poi, accanto a ciascuna, scrivi la data e il momento in cui te l’ha detta esplicitamente.

Se accanto a una delle tre non riesci a scrivere niente, quella non è una cosa che lui pensa. È una cosa che pensi tu.

E se sei dall’altra parte, cioè sei tu quello che ha costruito l’azienda e ha dei giovani dentro: quando è stata l’ultima volta che hai detto a uno di loro che aveva fatto bene? Non che andava bene. Che aveva fatto bene, su una cosa precisa, con la data.