Il vecchio gigante con tante teste

La scheda del progetto

1Il contesto

Questa azienda, nella sua regione e nel suo settore, è un’istituzione. Se chiedi a un imprenditore agricolo chi progetta un impianto di irrigazione serio, ti fa quel nome. Sessant’anni di storia, sei fratelli che lavorano tutti dentro, ognuno con la sua area presidiata da decenni, una reputazione che nessun concorrente è riuscito a scalfire.

E poi ci sono tre nipoti, entrati da poco, che si sono guardati intorno e hanno capito una cosa che gli zii non avevano ancora messo a fuoco: quella reputazione non stava più producendo crescita. Sono stati loro a cercarmi, non i soci. Questo dettaglio conta più di tutto il resto del progetto, perché stabilisce fin dall’inizio una asimmetria: chi paga non è chi ha chiesto aiuto.

Gli zii hanno dato adesione. Non entusiasmo, adesione. Il contratto è stato firmato a marzo del 2021.

2Quello che mi hanno chiesto

Passaggio generazionale. La parola l’hanno usata i nipoti, e gli zii l’hanno accettata perché è la parola socialmente presentabile per dire "questi tre devono imparare".

Nella testa dei soci, il problema erano i giovani: erano entrati, andavano formati, e quando fossero stati pronti si sarebbe visto. Nella testa dei nipoti, il problema erano gli zii: sei persone che decidevano ognuna per conto proprio. Entrambe le versioni erano sbagliate, ma in modo interessante.

3Quello che ho trovato

Ho cominciato dalla cosa che faccio sempre per prima: mappare le persone che contano. A fine marzo ho fatto la mappatura comportamentale su nove persone, i sei fratelli e i tre nipoti, e ho consegnato i risultati uno per uno, in colloqui individuali. Solo dopo, il 10 aprile, ho presentato la relazione a tutti insieme.

Quello che era emerso, e che ho dovuto dire in faccia a nove persone sedute nella stessa stanza, era questo: quella non era mai stata un’azienda. Era la somma di sei aziende che condividevano un capannone, un marchio e un cognome. Ognuno dei sei fratelli aveva la sua area, i suoi clienti, i suoi fornitori, il suo modo di lavorare, e nessuno aveva mai risposto di un risultato complessivo. Non perché fossero incapaci: perché non gli era mai stato chiesto.

C’era una seconda cosa, più scomoda. Quella famiglia aveva un talento straordinario per non litigare. In sessant’anni non c’era mai stata una rottura, mai una lite che finisse in tribunale, mai un fratello uscito sbattendo la porta. Sembrava una virtù, e per arrivare fino a lì lo era stata. Ma la modalità con cui ci erano riusciti non era risolvere i conflitti: era superarli. Passare oltre. E i conflitti superati non spariscono, si accumulano, e a un certo punto diventano il motivo per cui nessuno prende una decisione che riguardi tutti.

C’era poi il dato che nessuno voleva guardare. Nell’immaginario del territorio quella era l’azienda. Ma un concorrente nato trent’anni dopo, che si era ispirato a loro, aveva chiuso l’anno con un fatturato doppio e un’esposizione bancaria molto inferiore.

4Il nodo

Il nodo non era il passaggio generazionale. Il passaggio generazionale era il sintomo.

Il nodo era che in quell’azienda la responsabilità non esisteva come categoria. C’erano otto collaboratori, e ognuno dei sei soci dava ordini a chiunque. Nella relazione di aprile l’ho scritto così: i collaboratori sono dell’azienda, nel senso di tutti, e quindi con una responsabilità condivisa che vuol dire responsabili di tutti, responsabilità di nessuno.

Finché la responsabilità non esiste, non si può consegnare niente a nessuno. Quindi i nipoti non stavano aspettando di essere pronti: stavano aspettando che qualcuno inventasse la cosa che avrebbero dovuto ricevere.

E la famiglia, che era stata il motore di sessant’anni, era diventata il freno. Non perché ci fosse cattiva volontà, ma perché il legame di sangue rende impossibile valutare un comportamento solo in base all’interesse aziendale. È una cosa che negli anni ho imparato a dire chiaramente e presto, perché se non la dici all’inizio la si scopre da soli a metà percorso e a quel punto il consulente sembra il responsabile del disagio.

5Che cosa ho fatto

Ho impostato un programma biennale, con un tetto di spesa dichiarato fin dal primo incontro. Preferisco che il costo complessivo sia noto prima che qualcuno si affezioni al percorso, perché altrimenti ogni fase successiva diventa una trattativa.

Marzo 2021. Firma del programma. Mappatura comportamentale sui sei soci e sui tre nipoti, consegnata individualmente.

10 aprile 2021. Relazione plenaria con la diagnosi e l’analisi strategica dello stato dell’azienda. Ho aperto quella relazione dichiarando il registro: comunicazione semplice, chiara ed esplicita, niente formalismi, e la richiesta esplicita di accettare la franchezza dell’esposizione. Poi ho fatto la cosa che faccio sempre e che molti scambiano per gentilezza: ho cominciato dai risultati, non dai difetti. Se siamo qui a parlare del futuro dell’azienda, ho scritto, è perché avete fatto più cose giuste che sbagliate. Non è una tecnica retorica, è una parte della diagnosi: in quella famiglia il non riconoscimento dei risultati, giustificato con l’idea che il risultato è solo dovere, era uno dei motori del malfunzionamento.

Aprile e maggio 2021. Follow up sulla programmazione tecnica. Mappatura dei venditori. Avvio del controllo economico e finanziario con la collega che seguiva quell’area.

4 e 5 maggio 2021. Colloqui individuali con tutti gli otto collaboratori. Da lì è uscito il lavoro che descrivo in un altro progetto, quello sul costo del disordine.

25 maggio e 8 giugno 2021. Ho presentato la relazione sui collaboratori prima ai tre nipoti e solo due settimane dopo ai soci. È stata una scelta, non un caso di calendario: volevo che i giovani avessero un vantaggio informativo su una materia che sarebbe diventata loro, e volevo vedere come la usavano.

Giugno 2021. Primi colloqui individuali con i soci sulla proprietà e sulle quote, e incontro con il commercialista. Qui il percorso è entrato nella zona più delicata, quella che tratto in un progetto a parte.

Fine giugno e luglio 2021. Costruzione dell’organigramma, dei posting e dei primi indicatori, lavorando con il socio più tecnico.

27 luglio 2021. Prima riunione mensile dei tre nipoti, verbalizzata. Da quel momento ogni riunione ha prodotto un verbale con quattro colonne: argomento, decisione, responsabile, scadenza. Sembra burocrazia, e in un’azienda familiare è esattamente il contrario: è il primo posto in cui un impegno smette di essere una conversazione fra parenti e diventa una cosa verificabile.

31 agosto 2021. In riunione si decide di inserire tre persone in un mese. Ho frenato. Inserire un numero così alto di persone va calibrato anche quando le figure sono già selezionate, perché il collo di bottiglia non è la selezione, è la capacità dell’azienda di accogliere.

Settembre, ottobre, novembre 2021. Posting e procedure di magazzino e vendita. Due giornate d’aula sulla leadership e sulla governance per i soci. Colloqui individuali fra il socio più temuto e i tre nipoti, uno per volta, con verbale. Mini consiglio di amministrazione con i giovani. Due giornate d’aula di controllo finanziario.

16 dicembre 2021. Riunione con ordine del giorno strutturato: piano ferie, compensi dei nipoti, quote del socio non operativo, divise, sala riunioni, centralino. Cose piccole e cose enormi nello stesso elenco, che è come funzionano davvero le aziende familiari.

2022. Il piano di formazione finanziata: intelligenza emotiva, vendita relazionale, comunicazione efficace, controllo di gestione e indicatori, marketing, leadership commerciale, team coaching. Sette moduli distribuiti su tutto l’anno, ciascuno con test in entrata e in uscita, alcuni sdoppiati in due edizioni per non fermare l’azienda. In parallelo, a pagamento, gli applicativi del corso di controllo strategico, il budget commerciale, le riunioni mensili, il lavoro sul magazzino.

2023. Un giorno fisso a settimana in azienda. Riorganizzazione dell’area amministrativa. Confronto del costo del personale persona per persona fra un anno e l’altro. Assunzioni firmate a gennaio per il magazzino e per la segreteria commerciale. Nuove selezioni in autunno su quattro profili tecnici e commerciali.

6Gli strumenti

Nessuno di questi strumenti è stato inventato per questo cliente, ed è il motivo per cui funzionano: li applico da anni e so cosa restituiscono.

Il Leader Assessment serve a togliere il giudizio dalla conversazione. Quando in una famiglia dici che una persona è rigida, stai facendo un’accusa. Quando lo dice una mappatura, e la mappatura viene consegnata prima a quella persona in privato, diventa un’informazione che si può usare.

Il Team Synergy fa la stessa cosa sui collaboratori, e serve a rispondere alla domanda che ogni titolare si fa e non formula: la mia gente è così perché è fatta così, o perché io la gestisco così?

I posting sono la parte noiosa e decisiva. Scrivere chi fa che cosa, e soprattutto qual è il risultato atteso di un ruolo e non l’elenco dei compiti.

Il verbale di riunione con responsabile e scadenza è lo strumento più sottovalutato che conosco.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

A tre mesi dall’avvio ho scritto un bilancio che rileggo ancora oggi con soddisfazione, perché era onesto: decisione presa e maggiore consapevolezza da parte di tutti i soci, percorso ormai avviato, ancora molta strada da fare. Non ho scritto che era cambiata l’azienda, perché non era vero.

Che cosa è cambiato davvero. Le riunioni hanno cominciato a esistere e a produrre verbali. L’organigramma è stato scritto e discusso. I nipoti hanno ottenuto un luogo formale, il loro consiglio mensile, dove esistevano come organo e non come parenti giovani. Due assunzioni chiave sono state fatte, e una di queste, il responsabile di magazzino, ha liberato uno dei nipoti dal presidio quotidiano del magazzino e lo ha rimesso sul mercato. Il piano di formazione finanziata ha portato in aula tutta l’azienda, soci compresi, il che in quella famiglia era non ovvio.

Che cosa non è cambiato. Un anno dopo, nell’ottobre del 2022, i nipoti hanno chiesto ancora un incontro chiarificatore con i soci su ruoli, mansioni, livelli e responsabilità. La stessa richiesta con cui era cominciato tutto. Alcune decisioni prese in riunione, a distanza di un mese, non erano state eseguite: in un verbale di gennaio 2022 ho annotato che dell’elenco della riunione precedente era stato fatto soltanto l’acquisto degli sgabelli. E i collaboratori che sapevano di essere inadatti al territorio sono rimasti in azienda, anche dopo che l’avevo scritto.

Nel 2022 ho riscritto la premessa del percorso con più durezza dell’anno prima. Non è una cosa che si fa a cuor leggero con un cliente che paga da due anni, ma il rischio, in un percorso lungo, è che il consulente diventi parte dell’arredamento.

8Che cosa rifarei diversamente

Direi prima, e con più violenza, la cosa che ho detto solo al secondo anno: il confronto con il concorrente che fattura il doppio. L’ho tenuta per me nei primi mesi perché temevo di umiliarli. È stato un errore di prudenza. In un’azienda che vive sulla propria reputazione, il dato che qualcun altro sta facendo meglio è l’unica leva che smuove chi non ha bisogno di soldi.

E metterei una condizione contrattuale che allora non ho messo: nessuna nuova fase se le decisioni della fase precedente non sono state eseguite. Ho continuato a lavorare mentre l’esecuzione arrancava, e questo ha reso la mia presenza compatibile con l’immobilismo.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se sei in un’azienda di famiglia con più di un titolare, prova a rispondere a queste tre domande. Non a me: a te.

Primo. Se domani un tuo collaboratore commette un errore che costa diecimila euro, chi risponde? Se la risposta è "dipende da chi lo aveva seguito", non hai un organigramma, hai una consuetudine.

Secondo. Quando è stata l’ultima volta che tu e i tuoi soci avete risolto un conflitto invece di superarlo? Superare significa smettere di parlarne. Risolvere significa che qualcuno ha cambiato comportamento.

Terzo. Chi fattura il doppio di te nel tuo territorio, e da quanti anni esiste? Se non lo sai, quella è la prima cosa da guardare lunedì mattina.