Le ragazze si coalizzano sugli orari

La scheda del progetto

1Il contesto

Settembre 2022. È la fine della stagione, che in questa azienda vuol dire la fine di sei mesi durissimi: da aprile a settembre la nautica e le tende da sole assorbono tutto, le consegne si accavallano, i cantieri chiamano, e chi lavora in produzione e in amministrazione tira senza soste.

L’azienda ha una ventina di persone divise in sei laboratori più amministrazione e magazzino. Ha appena finito, a maggio, la costruzione di un piano incentivi costruito sul costo orario della produzione, e sta per aprire, a dicembre, una selezione di installatori. È un momento in cui l’organizzazione si sta muovendo su tutti i fronti.

In mezzo a questo, un giorno, le collaboratrici si presentano ai titolari insieme.

Sono cinque, sono giovani, e chiedono la stessa cosa: rivedere gli orari.

I titolari mi chiamano. Il 30 settembre scrivo una nota che si intitola, senza troppa fantasia, «Alcune considerazioni».

2Quello che mi hanno chiesto

Che cosa rispondiamo.

E, sotto a quella, la domanda che i titolari non hanno formulato ma che si sentiva bene: come è possibile che si siano messe d’accordo.

Perché è quello che li aveva colpiti. Non la richiesta, che in fondo era ragionevole. Il fatto che fosse arrivata da un gruppo compatto, che si era parlato prima, e che si era presentato insieme. In un’azienda familiare quella compattezza viene letta come un principio di conflitto, quasi come un tradimento, e la reazione istintiva è irrigidirsi.

C’era poi un secondo punto, più pesante. Una delle collaboratrici, nella conversazione, aveva detto una cosa precisa: se non cambia niente, licenziatemi.

3Quello che ho trovato

Ho trovato tre cose, e nessuna delle tre era quella che i titolari vedevano.

La prima: l’orario uniforme non corrispondeva più alla realtà dei reparti. L’azienda aveva un orario, uguale per tutti, nato dall’esigenza di avere sempre tutti in azienda contemporaneamente. Nella nota l’ho scritto così: gli orari dell’azienda spesso sono diversi nei vari reparti in funzione dell’effettiva esigenza di avere sempre tutti in azienda. Ma sei laboratori con sei materie diverse hanno sei cicli produttivi diversi. Un installatore che parte per un cantiere lontano torna tardi per forza. Una persona dell’amministrazione non ha nessun motivo produttivo di stare in azienda alle sette di sera, e ne ha uno molto forte di esserci il sabato mattina, quando i titolari programmano la settimana successiva.

Al titolare, che portava l’argomento dell’equità, ho risposto per iscritto: è vero che l’installatore torna a casa più tardi degli altri, ma ogni reparto ha le proprie dinamiche produttive, e quindi fare uguale per tutti, forse adesso non è più utile.

La seconda: il gruppo compatto non era un gruppo omogeneo. Le cinque avevano mansioni diverse, responsabilità diverse e risultati attesi diversi. Nella nota l’ho scritto come premessa a tutto il resto: anche se tutte sono giovani e ne hanno parlato e si sono coalizzate per affrontare con voi l’argomento, sono diverse per mansioni e risultati attesi.

Questa frase è il centro di tutto il caso. La coalizione era reale sul piano dei rapporti e falsa sul piano organizzativo: cinque persone che fanno cose diverse non possono avere lo stesso orario giusto, perché il loro lavoro non ha lo stesso ritmo.

La terza: il rischio vero non era l’orario, era la perdita. Queste erano persone formate dentro, in un territorio in cui, come ho visto in quattro anni di selezioni per la stessa azienda, il mestiere artigiano non si trova già fatto sul mercato. Perderne una non voleva dire sostituirla: voleva dire ricominciare da capo, con qualcuno da formare, e regalare a un altro tutto quello che si era investito.

4Il nodo

Il nodo era la forma della trattativa, non il suo contenuto.

Se l’azienda risponde al gruppo, sta accettando che esista un tavolo unico. Su un tavolo unico ci sta una richiesta sola, e a una richiesta sola si può solo dire sì o no. Se dice no, cinque persone insieme si sentono respinte insieme e qualcuna se ne va. Se dice sì, l’azienda concede a tutte lo stesso trattamento, cioè applica di nuovo la regola uguale per tutti che è esattamente l’origine del problema.

In tutti e due i casi il risultato è cattivo, e in tutti e due i casi l’azienda perde la possibilità di organizzarsi.

E c’era la questione della persona che chiedeva di essere licenziata, che ha un lato umano e un lato tecnico e non vanno confusi. Il lato tecnico è semplice: chiedere di essere licenziati vuol dire chiedere all’azienda di pagare l’uscita. Il lato umano è che una persona che chiede di essere licenziata quasi sempre non vuole andarsene: vuole essere ascoltata, e ha usato l’unica leva che ha.

Ai titolari ho scritto quello che pensavo, e come lo pensavo: quindi per me non è da licenziare, se vuole andare via deve dimettersi. Ma valuta tu.

Quella frase finale, «ma valuta tu», non è un modo di dire. Un consulente che decide al posto del titolare su un rapporto di lavoro sta facendo un lavoro che non è il suo. Io dico che cosa vedo e che cosa consiglio. La firma resta a chi la deve mettere.

5Che cosa ho fatto

Prima cosa: ho scomposto la trattativa collettiva in cinque trattative individuali. Non per dividere le persone, e non con l’obiettivo di indebolirle. Per una ragione organizzativa: il loro lavoro è diverso, quindi la soluzione giusta è diversa per ciascuna. Ho scritto la nota persona per persona, per ruolo: l’amministrazione, quella destinata alla vendita, quelle in laboratorio.

Il passaggio da «voi cinque» a «tu, che fai questo lavoro» è il vero intervento di questo caso. Toglie alla conversazione il carattere di scontro e le ridà il carattere di organizzazione del lavoro.

Seconda cosa: ho proposto regole diverse per reparto, con le condizioni scritte.

Per l’amministrazione: contrattare dei giorni dentro la settimana in cui poter fare orario continuato, due volte a settimana, in cambio della presenza in azienda due sabati al mese. Il sabato non è una concessione strappata, è il giorno in cui i titolari programmano la settimana successiva, e quindi l’amministrazione lì serve davvero.

Per il laboratorio: sabati alternati, con copertura incrociata fra le persone, in modo che l’azienda abbia sempre qualcuno e nessuna abbia sempre il sabato.

Per la persona destinata alla vendita: orario di negozio, che è un orario diverso da quello di produzione perché il negozio ha un ciclo suo, fatto di quando entrano i clienti.

Per tutte, la possibilità di uscita anticipata condizionata al risultato del proprio reparto, non all’orologio.

Terza cosa: ho scritto il limite, e l’ho scritto prima. Nella nota c’è una condizione esplicita: fermo restando che gli accordi devono essere chiari sulla impossibilità di rispettarli dal mese di aprile al mese di settembre compresi.

Questa è la parte che rende un accordo sugli orari un accordo vero e non una promessa che salterà alla prima commessa urgente. In un’azienda stagionale, sei mesi all’anno la flessibilità richiesta è dell’azienda e non della persona. Dirlo prima, in chiaro, al momento in cui si concede, è l’unico modo per poterlo esigere dopo senza essere accusati di aver preso in giro qualcuno.

Quarta cosa: ho risposto all’obiezione che sapevo sarebbe arrivata. L’obiezione dei titolari era prevedibile: con cinque orari diversi non controlliamo più niente. Ho messo la risposta nella nota: lo so che organizzare l’azienda secondo questi criteri sembra difficile da controllare, in realtà è solo abitudine.

Non è una battuta. È la constatazione che l’uniformità degli orari non serve a controllare la produzione, serve a controllare la presenza, che è un’altra cosa e vale molto meno.

Quinta cosa: ho messo il costo della perdita. Perché tutto il ragionamento reggesse, i titolari dovevano vedere che cosa c’era dall’altro lato. L’ho scritto così: trovare gente di valore è difficile e le vostre risorse troverebbero impiego subito altrove, e la perdita degli investimenti fatti in formazione ed energie per renderle utili all’azienda, le regaleresti ad altri.

Una nota sugli orari che non contenga questa frase è una nota che chiede al titolare di concedere qualcosa. Con questa frase dentro, gli sta chiedendo di proteggere un investimento che ha già fatto.

6Gli strumenti

La scomposizione della richiesta collettiva in trattative per ruolo è lo strumento centrale, ed è replicabile ovunque. Funziona a una condizione sola: che le soluzioni proposte siano davvero diverse fra loro e davvero costruite sul lavoro di ciascuna. Se le usi per dividere e poi offri a tutte la stessa cosa, hai solo perso la fiducia di cinque persone in una volta.

Le regole di orario per reparto sostituiscono l’equità formale con l’equità sostanziale: non lo stesso orario, ma lo stesso rispetto del ciclo di lavoro di ciascuno.

La clausola di stagionalità scritta prima è la parte che salva l’accordo ad aprile.

L’uscita anticipata legata al risultato sposta il criterio dal tempo passato in azienda al lavoro finito, che è la stessa logica del piano incentivi costruito qualche mese prima.

La nota scritta, e non la riunione, è essa stessa uno strumento. A temperatura alta le riunioni producono promesse; un documento costringe i titolari a leggere a freddo, senza cinque paia di occhi addosso.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Qui devo essere netta: non risulta niente.

Nella cartella non c’è nessun documento successivo al 30 settembre 2022 che dica se le proposte siano state accettate. Nessun verbale, nessun accordo firmato, nessuna comunicazione al personale, nessuna revisione dell’orario di lavoro. Non risulta che cosa sia successo alla persona che chiedeva di essere licenziata: non so se sia rimasta, se si sia dimessa, se sia stata licenziata.

Quello che risulta è che il rapporto di consulenza è proseguito per un anno e mezzo dopo quella nota, con nuove selezioni e nuovi interventi, e che a novembre 2022 si è aperto un nuovo contratto. Se ne può dedurre che la nota non abbia rotto niente. Non se ne può dedurre che sia stata applicata.

Ed è la cosa più frequente che mi capita di dover scrivere quando rileggo il mio archivio: i documenti conservano le diagnosi e le proposte, quasi mai il dopo.

8Che cosa rifarei diversamente

Chiederei un incontro di verifica a novanta giorni, e lo metterei nella nota stessa con una data. Su una materia come gli orari, i primi trenta giorni sembrano sempre andare bene, perché è ancora bassa stagione. Il novantesimo giorno cade a fine dicembre e il centottantesimo ad aprile, che è il momento in cui l’accordo viene messo alla prova davvero.

E chiederei ai titolari di rispondere per iscritto alle cinque persone, una per una. Non un documento formale, poche righe ciascuna. Nel caso reale la mia nota è rimasta un documento fra me e i titolari, e le cinque collaboratrici non hanno mai visto niente di scritto. Un gruppo che si è coalizzato e non riceve risposta scritta si scioglie male: ognuna si racconta un finale diverso, e quel finale è quasi sempre peggiore di quello vero.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se un giorno un gruppo di collaboratori ti si presenta insieme con una richiesta sola, quattro cose.

Primo. Non spaventarti della coalizione. Che si siano parlati prima è la prova che nella tua azienda si parla, il che è meglio di un’azienda in cui uno se ne va e basta.

Secondo. Guarda se il gruppo è omogeneo. Quasi mai lo è. Se fanno mestieri diversi, non hanno lo stesso problema, hanno lo stesso disagio, e sono due cose diverse: il disagio si condivide, il problema no. Rispondi al problema di ciascuno.

Terzo. Prima di concedere qualunque flessibilità, scrivi quando non varrà. Se hai una stagione, di’ quali mesi sono esclusi, e dillo nel momento in cui concedi. Chi accetta un accordo conoscendo il limite lo rispetta. Chi lo scopre ad aprile si sente ingannato.

Quarto, ed è quello che mi ha guidata in tutto il documento. Prima di decidere, fai il conto di che cosa ti costa perdere una di quelle persone: quanti mesi per formarne un’altra, quanto vale il mestiere che se ne va, quanto tempo hai speso tu personalmente per renderla utile. Se quel conto è più grande della richiesta che ti stanno facendo, la discussione è finita e non te ne sei accorto.