Lo studio che si regge sul fare

La scheda del progetto

1Il contesto

Uno studio odontoiatrico di quelli che tengono in piedi un quartiere: un titolare che opera, una collega che viene alcuni giorni la settimana, una persona in segreteria e due assistenti alla poltrona. Fra loro, come capita spesso negli studi professionali, ci sono anche legami di parentela.

Il lavoro non mancava. Mancava tutto il resto.

2Quello che mi hanno chiesto

Il clima. La richiesta arrivava come un problema di rapporti: diffidenza, criticismo, attriti incrociati fra le persone, discussioni che nascevano dal nulla e non si chiudevano mai.

È la richiesta tipica di uno studio professionale, e quasi sempre è la traduzione emotiva di un problema organizzativo.

3Quello che ho trovato

Ho fatto i test su tutti e poi i colloqui individuali, uno per uno.

Quello che è emerso l’ho scritto senza addolcirlo: lo studio si reggeva soprattutto sul fare, mentre non veniva posta grande attenzione all’organizzazione e alla comunicazione interna.

E la conseguenza, che è il cuore del caso: le persone vivevano il proprio lavoro come un insieme di azioni da fare, senza prestare attenzione ai risultati da ottenere, dei quali si devono sentire responsabili.

Detta così sembra una sfumatura. Non lo è. È la differenza fra una segretaria che risponde al telefono e una segretaria che risponde dell’agenda piena.

C’era poi un secondo elemento, e riguardava il titolare. In quegli anni la sua presenza era mancata: era presente in studio tutti i giorni, ovviamente, ma assente dalla gestione delle persone e dalla loro crescita. Gliel’ho scritto in modo diretto, riferendomi in particolare alla collaboratrice più giovane: in questi anni è mancata la tua presenza, devi riprenderti in mano la gestione e la formazione.

Un titolare che opera dieci ore al giorno può essere, dal punto di vista organizzativo, un titolare assente. Sono due cose diverse, e nessuno gliel’aveva mai detta.

4Il nodo

Il nodo era che nessuno rispondeva di niente.

Tutti erano responsabili di attività, nessuno era responsabile di un esito. E dove nessuno risponde di un esito, l’unico metro che resta è l’impressione: quella persona si dà da fare, quella si risparmia, quella è antipatica. Da lì nascono le diffidenze, e nessuna conversazione sui rapporti le risolve, perché la causa non sta nei rapporti.

Il clima, in uno studio così, non è il problema. È il sintomo che si vede.

5Che cosa ho fatto

L’analisi su tutti, e i colloqui. Cinque persone, cinque colloqui, più la restituzione individuale dei test.

La riscrittura dello studio come azienda. Un organigramma con ruoli e responsabilità, e per ciascun ruolo una definizione del risultato atteso al posto dell’elenco dei compiti.

L’esempio che uso ancora oggi quando spiego questo passaggio è quello della segreteria. L’elenco dei compiti sarebbe: rispondere al telefono, fissare gli appuntamenti, preparare i preventivi, incassare. Il risultato atteso è un’altra cosa: denaro incassato, agenda organizzata e piena, preventivi chiari e accettati.

La differenza pratica è enorme. Nel primo caso, alla fine della giornata, quella persona ha fatto il suo lavoro se ha risposto al telefono. Nel secondo, ha fatto il suo lavoro se l’agenda della settimana prossima è piena. E se non lo è, ha un motivo per venire a dirtelo prima che sia tardi.

Gli inserimenti mancanti. Ho indicato l’ingresso di un’igienista e di altri medici, con una ricerca da fare sui canali professionali del settore. Uno studio che vuole crescere e non ha igiene non cresce: perde il contatto ricorrente con il paziente, che è la cosa che tiene piena l’agenda.

Il basket delle comunicazioni. Uno strumento semplicissimo e sottovalutato: un luogo unico e definito dove le comunicazioni interne si depositano e da cui vengono prese, invece di essere gridate fra una poltrona e l’altra o affidate a un post-it. In uno studio dove il titolare ha le mani in bocca a un paziente per sei ore al giorno, la comunicazione a voce non è un canale, è un’interruzione.

I riti. Riunioni due volte al mese, colloqui individuali mensili. Nella pratica di uno studio professionale, dove nessuno si ferma mai, questi appuntamenti sono la parte che salta per prima e che va difesa per prima.

I numeri. La programmazione finanziaria. Anche qui, la conoscenza a memoria del titolare non era trasferibile e quindi non era delegabile.

E un avvertimento sugli strumenti. Alla consegna dei test ho scritto una frase che mi è rimasta, con tutti i punti esclamativi che ci avevo messo: i test si usano, non sono fatti per essere tenuti chiusi in un cassetto. È l’errore più comune che vedo. Si paga un’analisi, si legge, ci si commuove un po’, e poi la si archivia.

6Gli strumenti

Il risultato atteso al posto del mansionario è lo strumento più trasferibile di tutto questo lavoro, e si applica identico a una carrozzeria, a un negozio, a un ufficio.

Il basket delle comunicazioni vale in ogni contesto dove chi deve ricevere l’informazione ha le mani occupate: officine, laboratori, cucine, studi medici.

I colloqui individuali mensili sono ciò che impedisce che un attrito diventi un caso. Mezz’ora al mese per persona costa poco e intercetta quasi tutto.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. Il rapporto è durato cinque anni, e la continuità in uno studio piccolo è di per sé un esito: nessuno tiene un consulente per cinque anni se non serve a niente. Nei documenti compare anche, qualche mese dopo la prima relazione, un lavoro su una situazione dichiarata di emergenza, il che significa che si era passati dalla riorganizzazione generale al presidio di un problema acuto.

Che cosa non è cambiato, o non risulta. Non ho nessun indicatore economico. Non risulta se l’igienista sia stata inserita, né se l’agenda si sia riempita, né se le riunioni due volte al mese siano sopravvissute all’anno. E non risulta la cosa che più mi interessava: se il titolare sia davvero rientrato nella gestione, o se sia tornato a fare quello che gli riusciva meglio, cioè curare i pazienti.

8Che cosa rifarei diversamente

Metterei un solo numero, e lo farei tenere alla segreteria: la percentuale di ore di poltrona occupate sul totale delle ore disponibili, contata ogni settimana. È il dato che riassume quasi tutto in uno studio odontoiatrico, si raccoglie in cinque minuti, e rende visibile subito se l’organizzazione sta funzionando.

E lavorerei prima sul titolare, non sullo staff. In un’azienda di cinque persone in cui il titolare è assente dalla gestione, tutto ciò che si costruisce sotto si sgonfia quando lui non lo presidia. Nel 2008 ho fatto il contrario: ho cominciato dallo staff, perché era lì che il dolore si vedeva.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Un esercizio di dieci minuti, e serve solo un foglio.

Prendi una persona che lavora con te. Scrivi in una sola riga il risultato del suo ruolo, cominciando con le parole «il risultato di questo ruolo è». Non i compiti: il risultato. Non «risponde al telefono e fissa gli appuntamenti», ma «agenda piena e preventivi accettati».

Se non ci riesci, quel ruolo non esiste ancora. Esiste una persona che fa delle cose, il che è un’altra faccenda.

Poi falla scrivere a lei, la stessa riga, senza vedere la tua. Le due frasi che ne escono sono la conversazione più utile che avrai questo mese.

E se il tuo studio o la tua bottega ha un clima teso, prima di trattarlo come un problema di caratteri, prova a chiederti quante persone, lì dentro, sanno esattamente di che cosa devono rispondere.