Prigionieri della propria azienda

La scheda del progetto

1Il contesto

Un’azienda che in città è un’istituzione. Terza generazione, due fratelli soci, cinque persone che collaborano da molti anni, una reputazione costruita su decenni di mestiere. Il sogno dichiarato, quando ne parlavano, era di essere riconosciuti fra le insegne di riferimento del settore in Italia.

E intanto stavano aprendo il secondo punto vendita.

2Quello che mi hanno chiesto

Crescere. La seconda apertura era già decisa, e la richiesta era di accompagnarla: come organizzare due negozi invece di uno, come far funzionare la squadra su due sedi.

3Quello che ho trovato

Ho fatto la mappatura su tutto il personale e poi incontri separati con i due soci.

La prima cosa che ho trovato è che, nonostante cinque collaboratori con molti anni di esperienza alle spalle, in prima linea c’erano sempre e solo i due titolari. Non per necessità: per abitudine. Nella relazione l’ho scritto così, e la formula è rimasta il titolo di tutto il lavoro: più che titolari, stavano diventando prigionieri della propria azienda.

La seconda cosa riguardava la vendita. Nessuno dei cinque collaboratori portava a termine una trattativa da solo. A un certo punto, sempre, uno dei due titolari si avvicinava e la chiudeva. In una gioielleria questo sembra ragionevole, perché l’importo è alto e il cliente chiede il titolare. In realtà è il meccanismo che garantisce che nessun collaboratore imparerà mai a chiudere.

La terza cosa riguardava i due fratelli. Il loro accordo, o il loro disaccordo, decideva tutto il resto. In una società di persone questa non è una osservazione psicologica, è una osservazione strutturale, e l’ho messa nella relazione come premessa a tutto: gli accordi o i disaccordi al vertice di un’azienda sono alla base del suo successo o del suo fallimento.

4Il nodo

Il nodo non era la seconda apertura. Era che la seconda apertura rischiava di essere un modo per non affrontare la prima cosa.

L’ho scritto senza attenuazioni: la nuova gioielleria deve essere realmente una strategia di crescita e di consolidamento dell’azienda, e non un escamotage per non affrontare le situazioni.

Perché il ragionamento implicito era seducente e sbagliato. Se il negozio non decolla come vorremmo, apriamone un altro. Ma un secondo punto vendita non risolve un problema di delega: lo raddoppia. Se in un negozio i titolari devono stare in prima linea, in due negozi dovranno essere in due posti contemporaneamente, e non si può.

5Che cosa ho fatto

La mappatura su tutti. Non solo sui soci: sui cinque collaboratori, uno per uno, con consegna individuale dei risultati.

I colloqui separati con i due fratelli. Prima separati, per capire dove stavano davvero i disaccordi, e solo dopo insieme.

Una relazione con azioni per nome. Non raccomandazioni generiche: un elenco di cose da fare, ciascuna assegnata a una persona precisa. E questo valeva anche per i due soci, comprese le azioni che riguardavano il modo in cui si comportavano l’uno con l’altro davanti ai collaboratori. È la parte che nelle relazioni di solito manca, e senza la quale il resto non si muove.

L’istruzione più difficile. L’ho scritta così, ed è la frase che ancora oggi ripeto più spesso: se volete incrementare le vendite e rendere autonomi i collaboratori, lasciateli completare la trattativa; se non riuscite a stare in negozio senza intervenire, uscite fuori, ed è importante che lo facciate anche a rischio, all’inizio, di perdere qualche vendita.

Quella frase contiene tutto il costo del cambiamento, dichiarato in anticipo. Non ho promesso che non avrebbero perso nessuna vendita. Ho detto che ne avrebbero persa qualcuna, e che era il prezzo.

I riti. Sopra le azioni ho messo quattro appuntamenti fissi, perché senza calendario le buone intenzioni durano dieci giorni. Una riunione settimanale fra i due soci, il lunedì. Una riunione motivazionale mensile con tutti i collaboratori. Colloqui individuali mensili. Un corso di leadership per chi doveva guidare.

La scrittura dell’identità. Mission e carta dei valori da mettere nero su bianco. In un’azienda di terza generazione questo non è un esercizio di marketing: serve perché i cinque collaboratori sappiano che cosa stanno difendendo quando lavorano bene.

I numeri. Il passaggio della gestione finanziaria da mentale a strutturata. In molte aziende storiche di questo tipo il titolare sa a memoria quanto sta incassando e quanto deve pagare, e lo sa bene. Ma quella conoscenza non è trasferibile, e quindi non è delegabile.

E un avvertimento sugli strumenti. Alla consegna delle mappature ho scritto una cosa che vale per qualunque strumento di analisi: usateli per la gestione dei collaboratori, non sono fatti per essere tenuti nel cassetto. Un test somministrato e archiviato è un costo puro.

6Gli strumenti

La mappatura comportamentale serve a togliere il giudizio dalla conversazione. Dire a un socio che è impaziente è un’accusa; leggerlo in una restituzione consegnata prima a lui in privato è un’informazione.

La relazione con azioni nominative è ciò che distingue una diagnosi da un progetto. Se alla fine di un lavoro nessuno sa che cosa deve fare lunedì, non è stato fatto un lavoro.

I riti a cadenza fissa sono lo strumento più sottovalutato che conosco, e sono anche quello che sostituisce il consulente. Una riunione settimanale fra due soci costa mezz’ora e vale più di sei giornate di consulenza all’anno.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. Il rapporto è proseguito per anni, e nei documenti successivi compaiono la relazione sui colloqui di mappatura, un piano di inserimento e la mappatura delle nuove collaboratrici. Quindi l’apertura è avvenuta e le persone nuove sono entrate, il che è già una risposta alla domanda se l’azienda fosse in grado di crescere.

Che cosa non è cambiato, o non risulta. Non ho nessun dato economico sul dopo. Non risulta se i collaboratori abbiano davvero cominciato a chiudere le trattative da soli, né se la riunione del lunedì fra i due fratelli sia sopravvissuta ai primi mesi. E questa è la cosa che mi interessava di più.

È il limite dei lavori di quell’epoca, e lo dico senza attenuanti: si misurava molto la persona e pochissimo il risultato.

8Che cosa rifarei diversamente

Metterei un indicatore sulla cosa che conta. Uno solo, banale: la percentuale di trattative chiuse senza l’intervento di un titolare, contata ogni mese. Un numero così si raccoglie in trenta secondi al giorno e rende visibile in tre mesi se la delega sta accadendo o no.

E legherei la seconda apertura a quel numero. Non come ricatto, come sequenza: si apre quando il primo negozio dimostra di reggersi senza i titolari in prima linea. Detto all’inizio, sarebbe stato accettabile. Detto dopo, sarebbe stato una frenata.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se hai un negozio, un laboratorio, uno studio, e ci lavorano persone con anni di esperienza, prova a fare questa cosa per una settimana.

Conta quante volte, in una giornata, ti avvicini a una conversazione fra un tuo collaboratore e un cliente. E conta quante di quelle volte servivano davvero.

Poi prova la versione difficile: quando senti che sta andando storta, esci. Vai fuori. Fai un giro. Lascia che finisca lui.

Perderai qualche vendita. È il prezzo, e non c’è modo di non pagarlo, perché nessuno impara a chiudere una trattativa guardando qualcun altro che la chiude al posto suo.

E se stai pensando di aprire un secondo punto: chiediti, con onestà, se lo stai facendo perché il primo funziona, o perché il primo non ti soddisfa e speri che il secondo vada meglio. Sono due progetti molto diversi, e solo uno dei due è una strategia.