«Lui è fatto così»

«Eh, ma lui è fatto così.»

Detta con un sorriso, con un'alzata di spalle, spesso con simpatia sincera. È una delle frasi più innocue che si sentano in azienda, e una delle più costose.

Perché in quella frase c'è una decisione presa: abbiamo smesso di chiedere a questa persona di cambiare. Da quel momento non è più lei che si adatta all'organizzazione. È l'organizzazione che si adatta a lei.

Come si costruisce un'eccezione

Nessuno decide di creare un'eccezione. Si accumula.

C'è una persona che si arrabbia facilmente. Le prime volte qualcuno gliene parla. Poi si smette, perché parlargliene costa una giornata di tensione e non cambia niente. Allora si comincia a lavorarci intorno: le cose spiacevoli gliele si dice per email invece che di persona, le riunioni difficili si fanno quando non c'è, i clienti complicati si passano a un altro.

Nessuno di questi aggiustamenti, preso da solo, è irragionevole. Ognuno risolve un problema pratico di quella giornata. Ma dopo tre anni l'azienda ha costruito un intero sistema di aggiramento intorno a una persona sola, e lo ha fatto senza mai deciderlo, senza mai metterlo a verbale, senza che nessuno se ne assuma la responsabilità.

Il conto lo paga qualcun altro

Questa è la parte che quasi nessuno vede, ed è quella che mi interessa di più.

L'eccezione non costa a chi la ottiene. Costa a chi ci sta intorno.

Se una persona non riceve mai una critica, qualcun altro ne riceve il doppio, perché le cose vanno comunque dette a qualcuno, e si dicono a chi le prende bene. Se una persona non fa mai i turni scomodi, li fa qualcun altro. Se una persona non viene mai messa in discussione in riunione, la discussione si sposta su chi è disponibile a farsi discutere.

E le persone che pagano il conto lo sanno benissimo. Non lo dicono, perché dirlo significherebbe mettersi contro una regola non scritta che tutti hanno accettato. Ma lo sanno, lo contano, e a un certo punto se ne vanno.

Quando poi vengono le dimissioni, la spiegazione ufficiale è quasi sempre un'altra: un'offerta migliore, motivi familiari, voglia di cambiare. Quasi mai qualcuno dice «me ne vado perché era stancante lavorare accanto a una persona a cui nessuno diceva mai niente». Sarebbe scortese, e in fondo non è colpa di nessuno.

Così l'azienda perde una persona brava e archivia la cosa come mercato del lavoro difficile.

Due casi che sembrano uguali e non lo sono

C'è una differenza che vale la pena tenere ferma.

Il primo caso: caratteri diversi. Una persona è brusca, un'altra è lenta a decidere, un'altra ancora ha bisogno di sapere tutto prima di muoversi. Sono differenze vere, e un'organizzazione sana ci convive: si distribuiscono i ruoli in modo che il carattere di ciascuno lavori a favore invece che contro. Questo non è un problema, è mestiere.

Il secondo caso: comportamenti che scaricano un costo sugli altri. Non è questione di carattere: è questione di chi paga. Se il modo di essere di una persona fa sì che gli altri lavorino di più, parlino di meno o se ne vadano prima, allora non stiamo parlando di personalità. Stiamo parlando di un costo che l'azienda ha deciso (senza deciderlo) di far pagare a qualcun altro.

La prova per distinguerli è secca: provi a scrivere su un foglio chi, concretamente, fa qualcosa di diverso a causa del carattere di quella persona. Se il foglio resta quasi vuoto, è una differenza di carattere. Se il foglio si riempie, è una regola aziendale, e va trattata come tale.

Nelle imprese familiari succede prima e più forte

Nelle aziende di famiglia questa frase arriva prima, perché arriva da casa.

«Lui è fatto così» è una cosa che spesso si dice di un figlio, di un fratello, di un socio storico, usando esattamente le stesse parole che si usavano a tavola vent'anni fa. Il ruolo è stato assegnato quando le persone erano ragazzi: c'era quello preciso, quello impulsivo, quello che aveva bisogno di una mano. E quei ruoli sono entrati in azienda insieme alle persone, senza che nessuno li rivedesse più.

Il risultato è che a cinquant'anni una persona continua a essere trattata come il figlio distratto, e magari sono trent'anni che non è più distratto. Ma l'organizzazione è stata costruita intorno alla vecchia etichetta, e le etichette non si aggiornano da sole.

Si vede quando quella persona non c'è

C'è un momento in cui il sistema di aggiramento diventa visibile a occhio nudo, ed è quando la persona intorno a cui è stato costruito si assenta: due settimane di ferie, un'operazione, un periodo lungo fuori sede.

Di solito succede una di due cose, e sono l'una il contrario dell'altra.

Nel primo caso l'azienda va meglio. Le riunioni durano meno, le decisioni si prendono, qualcuno dice cose che non diceva da anni. Nessuno lo commenta ad alta voce, ma tutti se ne accorgono, e quando la persona rientra, quel sollievo si spegne nel giro di due giorni. Se succede questo, il costo dell'eccezione non è più un'ipotesi: l'avete appena misurato.

Nel secondo caso si blocca tutto, perché intorno a quella persona non si era costruito solo un aggiramento: si era costruita anche una dipendenza. Informazioni che stanno solo lì, rapporti con i clienti che nessun altro ha, decisioni che nessuno si sente autorizzato a prendere. È la situazione più delicata, perché l'eccezione e la competenza si sono saldate, e toccare l'una sembra mettere a rischio l'altra.

Vale la pena guardarlo la prossima volta che capita, e capita ogni anno, ad agosto. Non serve un progetto: basta prendere nota di che cosa cambia nelle due settimane in cui quella persona non c'è, e di che cosa torna esattamente com'era il giorno del rientro.

Che cosa si fa

Non si affronta il carattere. È inutile e non è il mio mestiere: non faccio lo psicologo, e un'impresa non è un percorso terapeutico.

Si affronta il sistema di aggiramento, che è una cosa aziendale e quindi si può guardare in faccia. La domanda non è «perché sei fatto così», che non porta da nessuna parte. La domanda è: che cosa facciamo di diverso in questa azienda per via di questa situazione, quanto ci costa, e chi lo paga?

È una domanda che si può porre senza accusare nessuno, perché parla di organizzazione e non di persone. E quasi sempre la risposta è più grande di quanto chiunque immaginasse: quando si mette per iscritto l'elenco degli aggiustamenti, viene fuori una pagina intera.

Da lì si decide. A volte si stabilisce che quell'eccezione va bene: quella persona porta qualcosa che vale il costo, e si sceglie consapevolmente di pagarlo. Va benissimo, purché sia una scelta e non un'abitudine, e purché chi paga il conto sappia che qualcuno se n'è accorto.

Altre volte si scopre che nessuno voleva davvero quell'eccezione. Si era formata da sola, come si forma una pozzanghera: perché il terreno pendeva da quella parte e nessuno aveva guardato.

«Lui è fatto così» non descrive una persona. Descrive una decisione che l'azienda ha preso su di lei, e che può ancora rivedere.

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