«Meglio non toccare quella cosa»

«Su quello meglio non entrare.»

Me lo dicono quasi sempre nella prima mezz'ora, con un mezzo sorriso, come una gentilezza: mi stanno risparmiando una figuraccia. E hanno ragione, in un certo senso. Sanno che se apro quell'argomento la riunione cambia temperatura.

Quello che mi interessa non è il contenuto, che di solito è banale, e mi viene raccontato nel corridoio dieci minuti dopo. Mi interessa il fatto che esista un'area dell'azienda in cui non si entra, e che tutti sappiano dov'è.

Non è un segreto: è un recinto

Un segreto lo conoscono in pochi. Questo lo conoscono tutti.

Nelle imprese che vedo io, l'argomento intoccabile è quasi sempre una di queste cose: il ruolo vero di una persona di famiglia; un accordo fra i soci che non è mai stato scritto; una linea di prodotto che perde soldi da anni; una persona che è entrata per fare una cosa e adesso ne fa un'altra, e nessuno ha mai formalizzato il passaggio; oppure un litigio di dodici anni fa che non si è mai chiuso.

Non è segreto niente. La differenza è che di quelle cose non si parla in presenza di chi decide. Se ne parla in due, in macchina, al bar. E questo è il punto: l'informazione esiste, circola, ma non arriva mai nel posto in cui servirebbe.

Come si forma un intoccabile

Quasi mai per una decisione. Di solito per un episodio.

Qualcuno, una volta, ha aperto quell'argomento. È finita male: una discussione pesante, un pianto, qualcuno che se n'è andato sbattendo la porta, tre settimane di gelo. Non è successo niente di irreparabile, ma è costato caro a tutti, e soprattutto è costato caro a chi l'aveva sollevato.

Da quel giorno l'azienda ha imparato una regola che nessuno ha scritto: quello si paga. E le regole imparate così sono le più solide che esistano, perché non hanno bisogno di essere ricordate. Si sentono.

C'è anche una seconda strada, più silenziosa. Nessun episodio, nessuno scontro: semplicemente il tema tocca una persona che nessuno se la sente di mettere in difficoltà, perché è anziana, perché è di famiglia, perché ha salvato l'azienda nel 2009, perché è simpatica. Non c'è un divieto: c'è un affetto che si è indurito in un vincolo.

Il costo non è quello che sembra

Il costo non è l'argomento che resta aperto. Quello, spesso, potrebbe anche restare aperto per sempre senza danni.

Il costo è che tutte le decisioni che passano vicino a quel punto si deformano.

Se non si può parlare di quella linea di prodotto, non si può nemmeno parlare seriamente di dove mettere i venditori, perché il discorso ci arriverebbe dritto. Se non si può parlare del ruolo di quella persona, non si può riorganizzare l'ufficio in cui lavora, e quindi non si riorganizza, oppure si riorganizza intorno a lei con una soluzione peggiore. Se non si può parlare del patto fra i soci, ogni investimento sopra una certa cifra diventa una trattativa carsica, fatta di allusioni.

Un'azienda con tre o quattro intoccabili non ha tre o quattro problemi. Ha un perimetro di decisioni possibili molto più stretto di quello che crede, e non se ne accorge, perché le decisioni che non si possono prendere non compaiono nell'ordine del giorno: semplicemente nessuno le propone.

Questa è la parte che mi interessa di più, e che di solito non ha ancora un nome quando arrivo. Si dice «siamo lenti», «facciamo fatica a decidere», «ci giriamo intorno». Sono tutti modi di descrivere lo stesso recinto, visto da fuori.

Chi ci sbatte per primo

C'è una categoria di persone che incontra il recinto prima di tutte le altre: quelle appena arrivate.

Chi entra in azienda da poco non sa dov'è la linea. Quindi la attraversa, in buona fede, in una riunione qualsiasi, facendo la domanda più ovvia del mondo, quella che a tutti gli altri era passata per la testa cento volte. Segue un silenzio di due secondi, poi qualcuno cambia argomento, e alla fine della riunione un collega gentile le spiega in corridoio come stanno le cose.

Quella persona ha appena imparato la regola. E in genere la impara una volta sola.

È un peccato preciso, perché chi arriva da fuori è l'unico che vede l'azienda senza le abitudini di chi c'è da vent'anni. Nei primi tre mesi ha uno sguardo che non tornerà più. Se in quei tre mesi impara soprattutto dove non si mette il piede, l'impresa ha speso una selezione, un colloquio e uno stipendio per comprarsi un paio di occhi nuovi, e li ha spenti nel giro di poche settimane.

Le frasi che lo segnalano

Un intoccabile non si annuncia. Ma si sente, e quasi sempre nelle stesse formule:

«Quello è un discorso lungo.» «Non è il momento.» «Se apri quella porta poi non la chiudi più.» «Lo sappiamo tutti, non c'è bisogno di dirlo.» «Ne parliamo io e te dopo.»

L'ultima è la più costosa, perché è quella che sembra più ragionevole. «Ne parliamo dopo» significa che la discussione ci sarà, ma senza le persone che avrebbero dovuto esserci.

Che cosa si fa

Non si apre l'intoccabile di slancio. Chi arriva da fuori e mette il dito nella piaga il secondo giorno fa danno e basta: conferma a tutti che quel tema è pericoloso, e se ne va lasciando il conto a loro.

Si fa un'altra cosa, che è più lenta e regge.

Primo: si nomina il recinto, non il contenuto. Dire «mi pare che di questo tema in azienda non si parli» è diverso da dire «parliamo di questo tema». La prima frase è quasi sempre accettabile, anche da chi difende il recinto, perché è una constatazione e non un attacco. E ha un effetto immediato: una cosa che tutti sanno e nessuno dice, detta ad alta voce una volta, smette di essere un tabù e diventa un argomento normale, spesso più piccolo di quanto sembrasse.

Secondo: si separa il tema dalla persona. Quasi tutti gli intoccabili sono diventati tali perché parlarne sembra parlare male di qualcuno. Se si riesce a formulare la questione in termini di organizzazione (chi decide cosa, chi risponde di cosa, che cosa succede in questo caso), si toglie di mezzo il giudizio sulle persone, che è l'unica cosa che rende quel discorso davvero pericoloso.

Terzo: si decide se aprirlo. Non è obbligatorio. Un'impresa può benissimo scegliere di lasciare una questione chiusa per altri due anni, per ragioni buone. Ma è una cosa diversa da adesso: adesso non è chiusa, è evitata, e la differenza è tutta lì. Una questione chiusa consapevolmente non deforma le decisioni intorno, perché tutti sanno che cosa aspettarsi. Una questione evitata sì.

La cosa che si può fare oggi, e che costa dieci minuti: prendere un foglio e scrivere l'elenco degli argomenti che in azienda non si aprono. Non le soluzioni, non i torti: solo l'elenco. Chi guida l'impresa arriva quasi sempre a tre o quattro voci, e quasi sempre resta sorpreso da due cose: che siano così pochi, e che siano così vecchi. Quel foglio non va mostrato a nessuno. Serve a chi lo scrive per accorgersi di quanto è stretto il campo in cui sta decidendo.

In fondo

«Meglio non toccare quella cosa» non protegge l'azienda. Protegge il ricordo di una giornata andata male, molti anni fa.

E il prezzo di quella protezione non lo paga la persona che tutti stanno risparmiando: lo pagano tutte le decisioni che, per non passare di lì, hanno preso la strada lunga.

✦