Chi ce l’ha fatta diventa il metro

La scheda del progetto

1Il contesto

Questa è un’impresa di impianti termoidraulici cresciuta molto in fretta, con una decina di operai e una manciata di persone in ufficio. Il titolare ha costruito tutto da solo e continua a tenere in mano il tecnico, il commerciale e i cantieri. Il quadro complessivo lo racconto in un altro progetto.

Qui mi occupo di una cosa sola: i giovani.

In azienda c’erano quattro o cinque ragazzi fra i venti e i venticinque anni, tutti entrati allo stesso modo. Figlio di un operaio storico. Nipote di un dipendente. Fratello di. In una relazione del giugno 2024 l’ho scritto senza giri di parole: fino a quel momento le persone erano state scelte con metodi antichi, e questo valeva per tutti, ed erano stati tutti buttati nell’attività quotidiana con tutte le complicazioni di un inserimento in un contesto che non si conosce.

Uno di loro, chiamiamolo il quinto, era in azienda da anni. Nella prima valutazione che ho fatto su di lui, nel giugno del 2024, il giudizio era tiepido: doveva dimostrare più energia, più curiosità, più voglia di rischiare.

2Quello che mi hanno chiesto

La domanda che mi arrivava dalla proprietà era la solita, ed è la stessa in tutte le imprese artigiane d’Italia: i giovani non si muovono, non hanno voglia, bisogna stargli dietro per tutto.

Detta così è una lamentela generazionale, e come tutte le lamentele generazionali non produce nessuna azione. La mia prima mossa è sempre trasformarla in una domanda che abbia una risposta: che cosa esattamente ci si aspetta che facciano, e quando gliel’abbiamo detto?

3Quello che ho trovato

Ho trovato tre cose, in ordine di importanza crescente.

La prima. Nessuno aveva mai spiegato ai ragazzi che cosa distingue un apprendista da un operaio. Non tecnicamente: quello lo sapevano. Il salto che si chiedeva loro non era di competenza, era di mentalità, e il criterio non era mai stato messo in parole. Aspettavamo che capissero da soli una cosa che nessuno aveva mai detto.

La seconda. Il giudizio sui ragazzi era emotivo, e non poteva non esserlo. Erano tutti figli o nipoti di qualcuno che lavorava lì. Chi doveva valutarli aveva un rapporto personale con il padre o con lo zio del valutato. In quelle condizioni il giudizio o è troppo indulgente o è troppo severo, e in entrambi i casi non è utilizzabile.

La terza, e la più interessante. I ragazzi venivano spostati continuamente da un tutor all’altro, in base a chi era disponibile quel giorno in cantiere. Sembrava una gestione flessibile e invece era il motivo per cui non progredivano: nel giugno del 2024 l’ho scritto in relazione, spostare i giovani operai da un tutor a un altro interrompe la continuità, causa confusione e rallenta il progresso.

C’era poi un dato che a me è servito più di tutti gli altri. Nel marzo del 2025, in un colloquio individuale, il quinto ragazzo mi ha detto una cosa che ho annotato subito: se all’inizio attribuiva la sua presenza in azienda a un legame affettivo e di riconoscenza verso il padre, ora sentiva di essersi guadagnato un proprio spazio per meriti personali, e non perché figlio di un operaio storico.

In dieci mesi quel ragazzo era passato dall’essere il figlio di all’essere qualcuno. Ed era l’unico.

4Il nodo

Il nodo non era la motivazione dei giovani. Era che in quell’azienda mancava un metro.

Senza un metro succedono tre cose insieme. I ragazzi non sanno cosa gli si chiede, quindi non possono raggiungerlo. Chi li valuta non ha un criterio, quindi valuta con la pancia. E chi ce la fa, ce la fa senza che nessuno riesca a spiegare perché, quindi il suo successo non insegna niente a nessuno.

Il quinto ragazzo aveva fatto il salto. Ma finché quel salto restava una cosa accaduta e non descritta, era un caso fortunato. Descritto, diventava un percorso.

5Che cosa ho fatto

Maggio 2024. La mappatura. Ho fatto la mappatura comportamentale su tutto l’organico, giovani compresi, e ho consegnato i risultati individualmente a ciascuno. Non è una formalità: per molti di quei ragazzi era la prima volta in vita loro che qualcuno si sedeva un’ora a parlare di come lavoravano.

Giugno 2024. La relazione e il principio del tutor unico. Nella relazione alla proprietà ho messo per iscritto la regola: un giovane, un tutor, per tutto il periodo dell’inserimento. Costa in flessibilità di cantiere e si ripaga in mesi risparmiati.

Nella stessa relazione ho fatto una cosa che consiglio a chiunque gestisca operai: ho riportato le parole con cui i responsabili parlavano dei ragazzi, per farle sentire alla proprietà. Due responsabili, parlando di un altro dei ragazzi, avevano detto che se non gli fai fare qualcosa ti fa la testa ad acqua, e quindi glielo fai fare. L’ho riportata così com’era, e ho scritto che vale molto di più sentire una frase del genere che sentirsi dire «non si muove». Perché «non si muove» è un giudizio, mentre «ti fa la testa ad acqua finché non gli dai qualcosa da fare» è un’informazione: quel ragazzo aveva fame.

Marzo 2025. I colloqui individuali. Ho fatto un giro di colloqui con tutti i collaboratori. È lì che il quinto ragazzo ha ottenuto il contratto da operaio ed è lì che mi ha detto la frase sul meritarsi lo spazio.

Marzo 2025. Lo schema di confronto. Ho costruito uno schema che mette a confronto il ragazzo che ce l’aveva fatta con i colleghi ancora apprendisti, su otto dimensioni: mentalità, approccio alla formazione, gestione degli errori, capacità di risolvere problemi, relazione con la squadra, autonomia, puntualità, prospettiva sul futuro.

Il documento non serve a umiliare nessuno. Serve a rendere visibile e nominabile una differenza che tutti percepivano e nessuno sapeva descrivere. Su una delle otto righe ho scritto la formula che riassume tutto il salto: il lavoro è una responsabilità, non solo un’esperienza formativa; ha preso sul serio ogni incarico, dimostrando di poter essere una risorsa stabile.

Marzo 2025. Il ragazzo diventa il dispositivo. Ho chiesto al quinto di raccontare ai più giovani il proprio percorso. Ha accettato. È la mossa più economica di tutto il progetto: nessun corso, nessun formatore, nessun costo. E funziona per una ragione che i corsi non hanno: chi parla ha esattamente la stessa storia di chi ascolta, stessa età, stessa porta d’ingresso, stesso cognome di qualcuno che lavora lì.

Marzo 2025. La scheda di autovalutazione incrociata. Ho introdotto una scheda che il ragazzo compila su sé stesso e che viene poi confrontata con quella compilata dal responsabile. Nella relazione ho spiegato lo scopo: rendere il giudizio più oggettivo, eliminando qualsiasi possibile influenza emotiva o pregiudizio. In un’azienda dove metà dell’organico è imparentata, quello strumento non è un vezzo da risorse umane, è l’unico modo di dire qualcosa a un ragazzo senza che il padre lo prenda come un attacco personale.

Primavera 2025. Il percorso su uno dei ragazzi rimasti indietro. Ho scritto un percorso in tre fasi con verifica a tre mesi. E un operaio anziano, uno di quelli esperti, si è offerto come suo tutor. Quella offerta spontanea è stata la conferma che il meccanismo si era attivato: quando l’azienda dichiara che formare i giovani è un compito, qualcuno se lo prende.

6Gli strumenti

Lo schema di confronto su otto dimensioni è replicabile in qualunque azienda con degli apprendisti, e costa un pomeriggio. Le otto dimensioni non sono sacre: contano perché sono otto e non due, cioè perché costringono a distinguere dove di solito si dice solo bravo o non bravo.

La scheda di autovalutazione incrociata è lo strumento che uso quando c’è di mezzo un legame familiare. Il valore non sta nella scheda, sta nel confronto fra le due: la conversazione più utile nasce sempre dalle righe in cui il ragazzo si è dato un voto più basso di quello che gli ha dato il responsabile.

Il tutor unico è una regola, non uno strumento. Ma è la regola che fa la differenza fra un apprendista che in due anni diventa operaio e uno che in due anni impara cinque mestieri a metà.

Il collega come formatore è la leva più sottovalutata nelle micro imprese. Non serve che sia il migliore. Serve che sia il più vicino.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. Il quinto ragazzo ha ottenuto il contratto e ha accettato il ruolo di esempio, cosa che gli ha dato una posizione in azienda che prima non aveva. Su uno degli apprendisti è partito un percorso strutturato con un tutor che si è candidato da solo. E il criterio, che prima non esisteva, adesso è scritto: chiunque in quell’azienda può leggere le otto righe e capire cosa gli si chiede.

Che cosa non è cambiato, o non risulta. I report della verifica a tre mesi non ci sono. Non so, dai documenti, se il percorso sul ragazzo rimasto indietro sia arrivato in fondo. E non so se il principio del tutor unico abbia retto alla prima settimana in cui mancava un uomo in cantiere, che è il vero test di quella regola.

Questa è una cosa che dico volentieri, perché nel mio mestiere l’onestà sui buchi è più utile del racconto dei successi: gli strumenti li ho consegnati, l’esecuzione appartiene all’azienda, e la parte che non risulta dai documenti è quasi sempre la parte in cui l’azienda ha smesso.

8Che cosa rifarei diversamente

Metterei la verifica a tre mesi in calendario nello stesso momento in cui scrivo il percorso, con una data e un’ora, e non come impegno generico. Una verifica senza data è una verifica che non avverrà.

E costruirei lo schema di confronto insieme ai ragazzi, non solo per loro. Chiedere a quattro apprendisti di descrivere che cosa fa il collega che ce l’ha fatta produrrebbe una lista probabilmente migliore della mia, e soprattutto una lista che è già loro.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se hai dei giovani in azienda e ti sembra che non si muovano, tre domande.

Primo. Sai dire in una frase, senza usare la parola voglia, che cosa distingue un tuo apprendista da un tuo operaio? Se non sai dirlo tu, lui non può saperlo.

Secondo. Quante persone diverse hanno formato il tuo apprendista negli ultimi sei mesi? Se sono più di due, il problema non è lui.

Terzo, e vale soprattutto se sei un’azienda di famiglia. C’è qualcuno, fra i tuoi giovani, che ha già fatto il salto? Se sì, sai spiegare che cosa ha fatto di diverso? Perché finché non lo sai spiegare, il suo successo non serve a nessun altro.