L’organigramma che dice ancora il padre

La scheda del progetto

1Il contesto

È un’azienda artigiana di quelle che si riconoscono appena entri: il valore sta nelle mani delle persone, e le persone stanno in laboratori separati, ognuno con la sua materia e i suoi ritmi. Il laboratorio nautica, quello degli imbottiti e dell’arredamento, la gomma e le resine, il laboratorio tende, le installazioni, la falegnameria. Poi l’amministrazione e il magazzino, che non sono laboratori ma senza i quali i laboratori si fermano.

Sopra i laboratori ci sono due titolari. Nei documenti che ho letto per ricostruire questo caso, il rapporto tra i due non è scritto da nessuna parte: risulta solo che hanno lo stesso cognome, che uno aveva cinquantacinque anni e l’altro ventitré, e che si dividono i ruoli in un certo modo. Sono i due titolari, che per età e ruoli si comportano come padre e figlio. Io li ho conosciuti e so come stanno le cose, ma qui lo dico per quello che è: una cosa che ho visto, non un dato che posso mostrare.

Il contratto parte a novembre 2020. Nei primi mesi il lavoro è tutto di sostanza: colloqui di selezione per un tappezziere, il file di controllo della produzione, la pianificazione finanziaria, la gestione dei fornitori esteri, i colloqui con apprendisti e tirocinanti. A febbraio 2021 c’è una giornata dedicata specificamente al socio giovane, una sessione di lavoro sulla governance intestata a lui. A maggio 2021 compare per la prima volta la voce «riorganizzazione aziendale».

A settembre 2021 arriva il primo organigramma.

2Quello che mi hanno chiesto

Mettere ordine. Dire chi fa che cosa.

È la richiesta più frequente che ricevo dalle imprese familiari, ed è quasi sempre la richiesta sbagliata. Non perché l’ordine non serva, ma perché quando un’azienda chiede un organigramma sta quasi sempre chiedendo un’altra cosa e non ha le parole per dirla. Sta chiedendo: qualcuno mi dica se il passaggio che ho in testa è già cominciato o no.

Qui la richiesta esplicita era la formalizzazione: reparti, responsabili, persone assegnate. La richiesta implicita, che nessuno ha mai formulato a voce, era che il socio giovane avesse delle caselle sue.

3Quello che ho trovato

Il primo organigramma, quello di settembre 2021, è impostato per funzioni. Sopra c’è il general manager, e il general manager è il titolare anziano. Sotto ci sono le direzioni: direttore tecnico, titolare anziano. Direttore commerciale, titolare anziano. Operations, il socio giovane. Produzione, il socio giovane. Pianificazione, controllo e marketing, il socio giovane.

Detta così sembra equilibrata. Tre caselle per uno.

Non lo è, perché le tre caselle del titolare anziano sono le tre apicali: chi comanda, chi decide come si fa il prodotto, chi decide a chi si vende e a che prezzo. Un ventitreenne che ha operations, produzione e pianificazione ha in mano il come. Non ha in mano il se.

Nello stesso schema c’erano due espressioni che avevo scritto per far ragionare i titolari e che riguardano il futuro: la fabbrica del profitto e la fabbrica del talento, con sotto il reclutamento e quello che avevo chiamato la funzionalizzazione delle persone. Erano il pezzo di visione. Il pezzo di realtà stava nei nomi sulle caselle.

Quattordici mesi dopo, a dicembre 2022, l’organigramma cambia forma. Non più funzioni ma reparti, con il responsabile scritto sopra e sotto l’elenco delle persone assegnate. Il quadro è questo: laboratorio nautica, responsabile il titolare anziano e il socio giovane insieme. Installazioni, responsabile il titolare anziano e il socio giovane insieme. Laboratorio imbottiti e arredamento, responsabile il titolare anziano da solo. Laboratorio tende, responsabile una collaboratrice. Falegnameria, responsabile un collaboratore. Fornitori, il titolare anziano.

Quattro caselle di responsabilità operativa toccano il titolare anziano, e in due di quelle quattro il socio giovane compare accanto a lui e non al posto suo. In tre caselle su otto, poi, non c’è nessun nome: c’è scritto «in selezione». In una c’è un nome seguito da due punti interrogativi, che vuol dire che quando ho scritto quella casella non ero sicura che quella persona ci sarebbe rimasta.

Quello è l’organigramma vero. Un organigramma con dentro le sue proprie lacune dichiarate.

4Il nodo

Il nodo di questo caso non è che il titolare occupasse troppe caselle. Quello è il sintomo, e lo sanno tutti, compreso lui.

Il nodo è che un organigramma non trasferisce niente.

Un organigramma è una fotografia con l’aria della promessa. Chi lo firma prova la sensazione fisica di aver delegato: ha visto il nome del figlio scritto sotto la parola operations, ha visto il rettangolo, ha visto la freccia. Ma la delega non passa da un rettangolo. Passa da tre cose molto più noiose: chi riceve l’informazione per primo, chi può dire di no a un cliente, chi firma un ordine a un fornitore.

E quelle tre cose, nell’organigramma di dicembre 2022, erano ancora dove erano prima. Nel disciplinare dei flussi che avevo scritto l’anno precedente, la riga dei fornitori porta un nome solo, quello del titolare anziano. Finché l’acquisto è di uno solo, la produzione è di uno solo, per quanti rettangoli si disegnino.

C’è poi la parte più scomoda, che ho imparato a dire ad alta voce solo dopo diversi casi come questo. Nelle aziende familiari il figlio in azienda non ha bisogno di più caselle. Ha bisogno che il padre smetta di comparire nelle sue. La casella condivisa, quella con due nomi sopra, sembra la soluzione gentile del passaggio generazionale ed è invece la sua forma più bloccante: chi lavora sotto quella casella non impara mai a chi deve chiedere, quindi chiede al più anziano, che risponde, e il ciclo si richiude ogni volta.

5Che cosa ho fatto

A settembre 2021 ho disegnato l’organigramma per funzioni. Serviva perché prima non c’era niente di scritto, e perché quando le funzioni hanno un nome si può cominciare a discutere di chi le tiene. È stato il passo giusto e non è bastato, come quasi sempre.

A ottobre 2021 ho scritto il disciplinare dei flussi di comunicazione, ed è la parte del lavoro di cui vado più fiera, perché è quella che aggredisce il problema vero. Non chi comanda: chi sa. Il documento ricostruisce il percorso di un’informazione dentro l’azienda, dal momento in cui entra un ordine al momento in cui il lavoro è consegnato, e attribuisce a ogni passaggio una coppia di persone. Il flusso della nautica al socio giovane insieme a una persona dell’amministrazione di produzione, il flusso delle tende e dell’arredamento alla responsabile del laboratorio insieme alla stessa persona, i fornitori al titolare anziano.

Nello stesso documento ho scritto in maiuscolo, perché lo si vedesse, il difetto che rendeva inutile il resto: «POCA COMUNICAZIONE TEMPESTIVA CON I CANTIERI SULLE MODIFICHE DEGLI ORDINI». Le cose cambiavano fuori, in cantiere, e chi doveva eseguire lo scopriva dopo. Un organigramma non risolve un difetto così. Un flusso scritto sì, se qualcuno lo rispetta.

E ho messo in fondo al disciplinare una fase che nessuno mi aveva chiesto, l’ultima: il controllo della soddisfazione del cliente. Testuale, «TELEFONARE AI CLIENTI PER VERIFICARE SODDISFAZIONE DEI CLIENTI». L’ho messa lì apposta, in coda, perché un flusso che finisce con la consegna è un flusso che non torna mai indietro, e un’azienda che non chiama i clienti dopo non saprà mai quale dei suoi passaggi interni si è rotto.

Nello stesso foglio ho messo i numeri della giornata. Costo orario del personale, costi fissi su base oraria, e il costo giornaliero dell’azienda calcolato al netto dei due titolari: quattrocentodiciassette euro al giorno. Quel numero, con quella precisazione tra parentesi, dice da solo il senso di tutto il lavoro. L’azienda ha un costo che esiste anche senza di loro. Il giorno in cui i due titolari capiscono che quel numero è la loro azienda, e non la somma delle loro giornate, il passaggio è fatto.

A dicembre 2022 ho rifatto l’organigramma per reparti, con le persone assegnate e con le tre caselle vuote dichiarate. Quelle tre caselle vuote erano il pezzo più utile del foglio: rendevano visibile che l’azienda stava chiedendo ai propri responsabili di dirigere squadre incomplete, e che una parte del disordine non era colpa di nessuno, era una mancanza di persone.

Ad aprile 2024 ho fatto l’ultima cosa, e l’ho fatta perché finisse. Era in corso la ricerca di una progettista. Invece di gestirla io come le precedenti, ho scritto all’azienda le istruzioni per gestirla da sola: come tenere l’annuncio pubblicato in forma gratuita fino al lunedì per vedere se arrivava visibilità, quando e come sponsorizzarlo, e la casella di posta dove per anni erano arrivati tutti i curriculum, consegnata a loro con dentro l’archivio. È l’ultimo documento della cartella.

6Gli strumenti

Il disciplinare dei flussi di comunicazione è lo strumento che consiglierei a chiunque abbia in testa un organigramma. Costa meno, serve di più e si può verificare. Un organigramma non si può verificare: sta appeso e ha sempre ragione.

L’organigramma per reparti con le caselle vuote dichiarate vale più di quello per funzioni, perché mette in fila persone reali e ammette chi manca.

Il costo giornaliero calcolato al netto dei titolari è un numero piccolo con una funzione grande: separa l’azienda dalle persone che l’hanno fondata.

Il passaggio di consegne scritto sulla ricerca di personale è uno strumento anche quello, e va usato quando il consulente si accorge di essere diventato un pezzo del flusso.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. L’azienda è passata da nessuna formalizzazione a due organigrammi, un disciplinare dei flussi, una mappa delle responsabilità con le persone assegnate. I responsabili di due laboratori sono persone che non sono i titolari, e questo nell’organigramma del 2022 è scritto nero su bianco. Il socio giovane compare come responsabile, insieme al padre, sui due reparti che pesano di più: la nautica e le installazioni.

Che cosa non è cambiato, e devo dirlo per intero. Il passaggio di deleghe dal titolare anziano al socio giovane non risulta da nessun documento. Non c’è un atto, non c’è un verbale, non c’è un organigramma successivo al dicembre 2022 in cui le caselle condivise diventino caselle singole. Nell’ultimo documento della cartella, aprile 2024, il destinatario delle istruzioni è ancora l’azienda in generale, e chi decide se sponsorizzare un annuncio non è indicato.

E non risulta neppure che il disciplinare dei flussi sia stato applicato: non ho trovato nessuna verifica successiva, nessun documento che dica se le telefonate di controllo ai clienti siano mai state fatte.

8Che cosa rifarei diversamente

Non disegnerei più caselle condivise fra due generazioni. Nessuna. Se una responsabilità è troppo delicata per essere consegnata, allora resta intera al più anziano e si scrive che resta lì, con una data entro la quale si riparla. Una casella con due nomi non è metà passaggio: è zero passaggio con l’aria di essere già avvenuto.

E consegnerei il disciplinare dei flussi prima dell’organigramma, non dopo. Nell’ordine in cui ho lavorato io, l’organigramma è arrivato a settembre e i flussi a ottobre, e l’organigramma ha assorbito tutta l’attenzione. Invertendo, avrei costretto l’azienda a rispondere prima alla domanda difficile, cioè chi riceve l’informazione, e solo dopo a quella facile, cioè chi sta più in alto nel disegno.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se hai un figlio, un nipote o un socio giovane in azienda, tre verifiche. Si fanno stasera, senza consulenti.

Primo. Prendi l’ultimo organigramma che hai fatto e conta in quante caselle compare il tuo nome. Poi conta in quante di quelle caselle compare accanto al nome di qualcun altro. Le caselle condivise sono il numero da guardare, non il totale.

Secondo. Un fornitore importante chiama per un’urgenza. Chi risponde? Se la risposta sei tu, indipendentemente da come è disegnato il foglio, il passaggio non è cominciato.

Terzo, e vale più degli altri due. Quando un cliente chiede una modifica a lavoro già iniziato, quanto tempo passa prima che lo sappia chi deve eseguirla? Se non sai rispondere con un numero di ore, il tuo problema non è l’organigramma. È che l’informazione in azienda cammina a caso, e nessun rettangolo la farà camminare dritta.