Come si dimostra che un ruolo nuovo si è ripagato

La scheda del progetto

1Il contesto

Un’azienda di impianti fotovoltaici e termici che stava crescendo in fretta. Vendeva, installava, faceva assistenza e seguiva le pratiche verso gli enti. La parte commerciale funzionava, la parte amministrativa era presidiata da tre persone in ufficio, la parte tecnica aveva un responsabile.

In mezzo, fra l’ufficio che prende l’ordine e la squadra che sale sul tetto, non c’era nessuno.

Questa è la zona che nelle piccole imprese non ha un nome. Non è la produzione, non è la logistica, non è la programmazione, non è l’ufficio acquisti: è tutte queste cose insieme, e siccome non ha un nome non ha nemmeno un responsabile, quindi la fanno tutti un po’ e nessuno del tutto.

2Quello che mi hanno chiesto

Non mi hanno chiesto una figura organizzativa. Nessuno chiede mai una figura organizzativa, perché non è un mestiere che si vede.

Mi hanno chiesto di far girare meglio i cantieri, che partivano in ritardo, e di capire perché il magazzino fosse in quello stato.

3Quello che ho trovato

Ho trovato quattro cose, tutte collegate.

Il magazzino era in abbandono. Non solo disordinato: abbandonato, logisticamente e sotto il profilo dell’ordine e della pulizia. Una parte importante dell’azienda che nessuno guardava.

I materiali non avevano procedure di acquisto. Si comprava quando serviva, dove capitava, alle condizioni di quel giorno.

I mezzi non erano manutenuti. Su questo punto tornerò, perché ci sta dentro il dettaglio più eloquente di tutto il progetto.

La programmazione dipendeva dagli operai. Nel documento che ho scritto poi ad agosto l’ho messo così: c’era un ciclo di produzione improvvisato e delegato molto più di adesso alla disponibilità degli operai e al loro tempo, che veniva pagato dall’azienda senza essere direttamente produttivo.

Questa è la frase che contiene il costo. Non stiamo parlando di disordine estetico. Stiamo parlando di ore pagate a persone qualificate che aspettano, cercano un pezzo, tornano indietro dal cantiere, vanno a comprare un componente da soli, o si fermano perché il furgone ha un problema.

Nella mia scheda di attività, a gennaio 2024, cioè quattro mesi prima che entrasse qualcuno, avevo già annotato la conclusione a lettere maiuscole: troppe perdite inquantificabili generate da questa mancanza di controllo su merci e persone.

Inquantificabili. È la parola esatta, ed è anche la trappola. Un costo che non si riesce a quantificare non entra nella conversazione con un imprenditore, perché l’imprenditore ragiona sulle cose che vede. E quindi il ruolo che servirebbe a eliminarlo non viene mai creato.

4Il nodo

Il nodo dichiarato era: i cantieri partono in ritardo e il magazzino è un disastro.

Il nodo vero era che mancava un ruolo, non una persona. E che quel ruolo, se inserito, avrebbe avuto un problema strutturale di legittimità: il suo risultato non è una cosa che accade, è una serie di cose che smettono di accadere. Il furgone che non si ferma, il pezzo che non manca, l’operaio che non torna indietro, il fornitore che non ti fa pagare il prezzo del giorno.

Le cose che non accadono non si vedono. E le persone il cui lavoro consiste nel far sì che certe cose non accadano vengono guardate con sospetto dopo due mesi, sempre, in tutte le aziende in cui ho lavorato. Perché mentre gli altri hanno un output visibile, un impianto installato, una fattura emessa, una pratica chiusa, quella persona ha come output l’assenza di problemi, e l’assenza di problemi assomiglia moltissimo al non fare niente.

Questo è il nodo di questo caso: non come inserire la figura, ma come renderla dimostrabile.

5Che cosa ho fatto

Prima cosa: ho fatto scrivere il ruolo prima di cercare la persona. Responsabile organizzativo. Non un magazziniere, non un capo cantiere: la figura che tiene insieme materiali, mezzi, magazzino, acquisti e programmazione delle squadre. L’ingresso è avvenuto a maggio 2024.

Seconda cosa: il follow up a undici giorni. A fine maggio ho fatto il primo colloquio individuale con lui. Nella mia scheda l’annotazione è secca: molto bene, abbiamo recuperato l’uso di un magazzino e migliorato la gestione degli acquisti. Undici giorni. Non perché fosse un fenomeno: perché quando una zona non è presidiata da nessuno, la prima settimana di presidio produce risultati che sembrano miracoli e sono soltanto la restituzione di una cosa che mancava.

Terza cosa, ed è la mossa di questo progetto: dopo due mesi e mezzo ho ricostruito con lui i trentuno cicli di attività chiusi. Nel documento del 5 agosto 2024 abbiamo elencato, uno per uno, i cicli di attività che aveva portato a termine dall’ingresso, e per ciascuno abbiamo messo una stima di tempo in giornate.

Trentuno. Non trentuno attività: trentuno cicli, cioè cose iniziate, seguite e chiuse.

Non l’ho fatto per compiacere lui. L’ho fatto perché quella domanda stava arrivando. Non arriva mai per iscritto e quasi mai in modo esplicito: arriva come un tono, in una frase detta di passaggio davanti al caffè, e suona sempre uguale, ma cosa fa tutto il giorno. Se quella domanda arriva quando non hai niente in mano, la risposta la dà l’impressione di chi l’ha fatta, e la nuova figura è finita.

Nell’elenco c’è una riga che uso ancora oggi quando devo spiegare questo mestiere: acquisto della cintura di sicurezza di un furgone, dopo due anni. Tempo stimato, mezza giornata.

Fermiamoci lì un momento. Mezza giornata di lavoro, un costo di acquisto minimo. Ma quel furgone girava con una cintura non a norma da due anni, con dentro dipendenti dell’azienda. Nessuno l’aveva fatto perché non era il compito di nessuno. E se in due anni non l’ha fatto nessuno, non è per negligenza delle persone: è perché il compito non esisteva.

Trentuno righe di quel tipo, messe in fila, fanno una cosa che nessun discorso fa: rendono visibile il buco che c’era prima.

Quarta cosa: il mansionario scritto, dopo, non prima. Solo a quel punto abbiamo formalizzato il mansionario del ruolo. È l’ordine che preferisco quando la figura è nuova e l’azienda non l’ha mai avuta: prima si guarda che cosa serve davvero, poi si scrive. Un mansionario scritto a tavolino, in un’azienda che quel ruolo non l’ha mai avuto, è un elenco di desideri.

Nel mansionario c’è anche la parte scomoda, e l’abbiamo messa perché il titolare ci teneva: il ruolo va svolto in maniera impeccabile, ed eventuali negligenze nella gestione delle attrezzature, dei materiali o nella pulizia dei mezzi hanno ripercussioni sul compenso mensile. Non amo particolarmente le clausole punitive. Ma su un ruolo che si giudica per assenza di problemi, legare il compenso alla qualità dell’esecuzione è anche un modo di dire, per iscritto, che quel lavoro esiste e che qualcuno lo guarda.

Quinta cosa: a settembre 2024 ho ridefinito il ruolo, estendendolo. Quattro mesi dopo l’ingresso, il perimetro è stato allargato al supporto d’ufficio. Un ruolo nuovo, dopo il primo trimestre, va sempre rivisto: la versione scritta prima dell’ingresso è un’ipotesi, e la realtà la corregge.

6Gli strumenti

La ricostruzione a posteriori dei cicli di attività è lo strumento che conta, e lo consiglio a chiunque abbia inserito una figura organizzativa negli ultimi sei mesi. Si fa insieme alla persona, si elencano solo le cose chiuse, non quelle in corso, e su ciascuna si mette una stima di tempo. Due ore di lavoro. Il documento che ne esce serve a tre cose diverse: dimostra alla proprietà che il ruolo produce, mostra alla persona che il suo lavoro è visto, e lascia in azienda la mappa di tutto ciò che prima non faceva nessuno.

La stima in giornate è la parte che fa la differenza rispetto a un semplice elenco. Senza il tempo accanto, un elenco di trentuno voci sembra una lista di piccole cose. Con il tempo accanto diventa un carico di lavoro.

Il follow up ravvicinato con la nuova figura, nelle prime due settimane, serve a intercettare gli attriti prima che diventino racconto interno.

Il mansionario scritto dopo il primo periodo di osservazione vale molto più di quello scritto prima.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Questo è l’unico caso, in tutto il materiale di questi due clienti, in cui ho dei numeri di risultato. Li scrivo per quello che sono.

Che cosa è cambiato. Il numero di cantieri è passato a diciannove installazioni a giugno e diciassette a luglio, nei due mesi immediatamente successivi all’ingresso. È stato recuperato l’uso di un magazzino che non era utilizzabile. La gestione degli acquisti è stata riorganizzata, con convenzioni a trenta giorni data fattura fine mese ottenute da cinque fornitori: un effetto sul circolante che non era nell’incarico e che è arrivato come conseguenza dell’avere finalmente qualcuno che parla con i fornitori sempre lui. I trentuno cicli sono stati ricostruiti e messi per iscritto. Il ruolo è stato formalizzato e poi ampliato al supporto d’ufficio a settembre 2024. E a settembre 2024 ho annotato che l’aiuto di quella figura era stato giudicato importante da due delle persone dell’ufficio: il giudizio degli altri reparti è, su un ruolo di servizio interno, il collaudo vero.

Che cosa non risulta. Non risulta da nessun documento un confronto fra il costo di quella figura e il valore prodotto: nessuno ha mai messo su due colonne quanto costa e quanto rende. Le diciannove e le diciassette installazioni sono un dato di volume, non un dato di margine, e in quei mesi cambiavano anche altre variabili, il mercato compreso: non posso attribuire quel numero a una persona sola e non lo faccio. Le perdite che a gennaio avevo definito inquantificabili sono rimaste inquantificate: non le ho mai stimate in euro, né prima né dopo. Non risulta che la ricostruzione dei cicli sia diventata uno strumento periodico, per esempio semestrale, e sarebbe stato il suo uso migliore. E non risulta nessuna verifica successiva sul funzionamento della clausola che legava il compenso alla qualità dell’esecuzione.

8Che cosa rifarei diversamente

Prenderei le misure prima, non dopo.

L’errore è tutto lì, ed è mio. A gennaio 2024 avevo già scritto che c’erano troppe perdite inquantificabili su merci e persone. Avevo quattro mesi davanti prima dell’ingresso della figura, e in quei quattro mesi avrei potuto contare tre cose semplicissime: quante ore la settimana gli installatori passano a cercare materiale o a fare viaggi non produttivi, quante volte in un mese un cantiere parte in ritardo per un pezzo mancante, quanto spende l’azienda in acquisti fatti d’urgenza rispetto al prezzo di listino concordato.

Tre numeri, raccolti per un mese da chi già lavora lì. Con quei tre numeri, ad agosto la ricostruzione dei cicli non avrebbe dovuto dimostrare niente: sarebbe bastato rifare le stesse tre misure e mettere le colonne una accanto all’altra.

E farei una seconda cosa, gratis: metterei la ricostruzione dei cicli in calendario ogni sei mesi, il giorno stesso in cui la persona entra. Perché la domanda ma cosa fa tutto il giorno non arriva una volta sola. Torna ogni volta che l’azienda ha un mese difficile, e torna sempre sul ruolo che non produce fatture.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se hai inserito da poco una figura organizzativa, o se stai per farlo, fai questa cosa lunedì mattina. Ti costa due ore.

Siediti con quella persona e fatti elencare tutte le attività che ha chiuso da quando è entrata. Solo quelle chiuse. Accanto a ognuna, mettete insieme una stima di tempo in giornate o mezze giornate. Non discutere le stime: non è un controllo, è un inventario.

Poi guarda l’elenco e fatti una domanda sola: prima che questa persona arrivasse, chi faceva queste cose.

Nella maggior parte dei casi la risposta è nessuno. E quello è il punto: non stavi risparmiando il costo di quel ruolo. Stavi pagando il costo della sua assenza, sotto forma di ore di persone più costose spese a rimediare.

Se invece stai per inserire quella figura e non l’hai ancora fatto, hai un vantaggio che io non ho usato: hai il prima. Conta tre cose per un mese, ore perse in attese e viaggi, cantieri partiti in ritardo, acquisti fatti d’urgenza. Fra sei mesi non dovrai convincere nessuno.