Metà del fatturato, e nessuno sa quanto costa

La scheda del progetto

1Il contesto

Quando ho cominciato a lavorare con questa azienda, a novembre 2020, avevo davanti una tappezzeria artigiana che in trent’anni si era allargata in quattro direzioni diverse. Tendaggi. Pergole e tende da sole. Tappezzeria di arredamento. E allestimenti nautici: cuscinerie, imbottiture, tendalini, copritubolari per le barche.

Le quattro linee non pesavano allo stesso modo, e la cosa si è vista appena abbiamo messo in fila i ricavi del 2021. I tendaggi facevano il 10,6 per cento. Le pergole e le tende da sole il 17,9. La tappezzeria di arredamento, cioè il mestiere da cui l’azienda era nata, il 5,9. I corrispettivi da banco il 10,2.

La nautica faceva il 51,9 per cento.

Cinquecentoseimila euro su un fatturato che a bilancio superava i novecentosettantamila. Più di tutte le altre linee messe insieme, incluso il mestiere di origine.

2Quello che mi hanno chiesto

Non mi hanno chiesto questo. Mi hanno chiesto altro: aiuto sulla selezione di un tappezziere, lavoro sul gruppo, un percorso sui titolari, e più avanti gli incentivi. Il modello di costo l’ho proposto io, ed è stato messo a contratto come giornata a sé, a febbraio 2021, sotto il nome di controllo di gestione e di produzione.

L’ho proposto perché avevo fatto una domanda semplice a un preventivo nautico e non avevo ricevuto una risposta. La domanda era: come è uscito questo numero.

3Quello che ho trovato

Ho trovato una risposta che in un’azienda artigiana si sente ovunque, e che non è una risposta stupida: viene fuori dall’esperienza.

Il titolare guardava la barca, sapeva più o meno quanto ci si mette, sapeva più o meno quanto costa la tela, e faceva il prezzo. Trent’anni di mestiere dentro quella stima. E in effetti l’azienda non perdeva soldi: fatturava, incassava, pagava.

Ma un preventivo fatto a esperienza ha tre difetti che si vedono solo quando l’azienda diventa più grande di una persona sola.

Il primo: non è trasferibile. Nessun altro in azienda può fare quel preventivo, perché il metodo sta nella testa di chi lo fa e non esiste su carta. Quindi ogni preventivo passa da lì, e il titolare diventa il collo di bottiglia di tutta la linea che vale metà dell’azienda.

Il secondo: non distingue. A occhio, tutte le barche di una certa dimensione si assomigliano. Nei fatti, in una lavorazione fatta a mano, la differenza fra due commesse simili sta nelle ore, e le ore non si vedono a occhio.

Il terzo, che è quello che poi mi ha fatto lavorare per due anni: se non conosci il costo, non conosci il costo di niente. Non sai quanto ti costa un ritardo, non sai quanto ti costa rifare un pezzo, non sai quanto vale un’ora di straordinario rispetto a un’ora di programmazione fatta bene. Sei cieco su tutte le decisioni che seguono.

4Il nodo

Il nodo era che la linea più grande dell’azienda era anche la meno conosciuta.

Le altre linee erano più semplici da leggere: una tenda ha una superficie, un tessuto, un meccanismo, e i fornitori danno listini. La nautica no. La nautica è la linea in cui il valore aggiunto è tutto manodopera artigiana, e la manodopera artigiana è esattamente la cosa che nessuno dei sistemi contabili dell’azienda misurava.

Detto in un altro modo: l’azienda vendeva bene la cosa che sapeva fare meglio e conosceva peggio. Finché il mercato tirava, funzionava. Il giorno in cui una commessa fosse andata storta, o in cui fosse stato necessario decidere quale delle quattro linee spingere e quale ridurre, non ci sarebbe stato nessun numero su cui appoggiare la decisione.

E c’era una cosa in più, che ho capito dopo. Un’azienda che non conosce il costo della propria produzione non può fare niente di quello che le imprese chiedono ai consulenti. Non può fare un piano incentivi, perché non ha il metro. Non può programmare, perché non sa quanto dura una cosa. Non può discutere di orari con i collaboratori, perché non sa cosa vale un’ora. Il modello di costo non era un progetto: era il presupposto di tutti gli altri.

5Che cosa ho fatto

Prima cosa: ho scelto l’unità di misura. Non la commessa, non il cliente, non il mese. La metratura dell’imbarcazione.

È la scelta che ha reso tutto il resto possibile, e non era ovvia. In azienda si ragionava per commessa, cioè per cliente. Ragionare per commessa vuol dire che ogni lavoro è un caso a sé e non impari niente da quello precedente. Ragionare per metratura vuol dire che a fine anno hai delle famiglie, e le famiglie si confrontano.

Abbiamo costruito cinque fogli: dieci metri, dodici, sedici, diciotto, ventidue.

Seconda cosa: la distinta di lavorazione, riga per riga. Dentro ogni foglio, le lavorazioni vere: la cuscineria, l’imbottitura e l’incollaggio, i tendalini, i copritubolari, i cuscini di prua, i laterali. Per ogni riga: chi la fa, quante ore ci mette, il suo costo orario, il costo della riga.

Non ore medie. Ore per persona, perché in un laboratorio artigiano la stessa lavorazione fatta da due persone diverse costa cifre diverse.

Terza cosa: il costo orario individuale. Ho preso il costo mensile di ogni persona e l’ho diviso per le ore effettive del mese. Sono venuti fuori numeri molto distanti fra loro: un aiuto stava sotto gli otto euro l’ora, un imbottitore poco sopra i nove e sessanta, una cucitrice specializzata sopra i dodici. Quella distanza è informazione pura. Dice quali lavorazioni conviene affidare a chi, e dice quanto costa davvero far fare a una persona esperta un lavoro che potrebbe fare qualcun altro.

Quarta cosa: la tabella riassuntiva della commessa. Per la barca da dieci metri il quadro finale era questo. Tre persone in laboratorio, novantadue ore, ottocentoquaranta euro di costo del personale. Milleduecentotrentotto euro di materiali. Poi la parte che di solito nessuno conta: trasporto e montaggio, due persone, tre ore, cinquantaquattro euro, più cinquanta euro di carburante. Valore della commessa settemilasettecento. Differenza cinquemilacinquecentosedici euro.

Quella riga del carburante mi interessa più delle altre. È lì che si capisce se un modello di costo è vero o è un esercizio: un modello vero conta anche i cinquanta euro di gasolio per andare in cantiere, perché quando le commesse sono trecentosessantadue in un anno, i cinquanta euro non sono cinquanta euro.

Quinta cosa, e qui il lavoro diventa una leva commerciale: il prezzo obiettivo della manodopera. Nel file generale di produzione ho messo una colonna che confronta il prezzo di vendita effettivo della manodopera con un prezzo obiettivo, che avevamo fissato a trentotto euro l’ora.

Trentotto era il numero verso cui volevamo andare. I numeri veri erano altri due, e sono i due numeri più importanti di tutto questo lavoro: un’ora di produzione faceva fatturare all’azienda ventisei euro e trentaquattro netto IVA, e ne costava ventuno e sessantasei.

Fra ventisei e trentotto ci sono dodici euro di distanza. Su una commessa da novantadue ore fanno più di mille euro. La differenza fra i due numeri non è un obiettivo di prezzo: è la misura di quanto l’azienda stesse regalando alla propria abitudine di preventivare a occhio.

Sesta cosa: la traduzione del ritardo in euro. Con quei due numeri in mano si ottiene la frase che ho poi usato in tutti gli anni successivi, e che ho scritto testualmente nel piano incentivi dell’anno dopo: ogni giorno di ritardo su una commessa l’azienda perde in conto fatturato una media di duecentodieci euro, perché un’ora di produzione fa fatturare ventisei euro e trentaquattro netto IVA. E, sull’altro lato, ogni giorno di ritardo l’azienda spende in conto produzione una media di centosettantatré e ventotto, perché un’ora di produzione costa ventuno e sessantasei.

Duecentodieci più centosettantatré. Un giorno di ritardo, per la prima volta, aveva un prezzo.

6Gli strumenti

La distinta base per metratura è lo strumento centrale, ed è replicabile in qualunque lavorazione su misura. Non serve il gestionale: bastano cinque fogli e la disciplina di scriverci dentro le ore vere.

Il costo orario individuale è la parte che le aziende evitano, perché sembra un giudizio sulle persone. Non lo è. È l’unico modo per sapere se il mix di squadra su una commessa è quello giusto.

Il prezzo obiettivo della manodopera trasforma un modello di costo in uno strumento di vendita. Senza quella colonna, il modello dice solo quanto spendi. Con quella colonna dice quanto stai lasciando sul tavolo.

Il costo del giorno di ritardo è la frase che fa cambiare comportamento. Nessun operaio si commuove davanti a un margine. Tutti capiscono duecentodieci euro al giorno.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. Il modello è stato adottato ed è rimasto. Lo dicono le versioni: quella rivista dall’azienda a inizio marzo 2021, la versione del 18 marzo, quella aggiornata al 30 aprile, e poi le versioni 2022 e 2023. Tre stagioni. Un file che nessuno usa non viene rivisto tre anni di fila, e soprattutto non viene rivisto dall’azienda stessa, cosa che qui è successa già dopo due settimane.

I numeri sono poi diventati la base di tutto quello che è venuto dopo. Il piano incentivi del 2022 si regge interamente sul costo orario e sul costo del giorno di ritardo. Le basi di calcolo di quell’anno mettono in fila costo del personale, valore della produzione, valore orario, e contano trecentosessantadue commesse nel 2021. Un’azienda che sa quante commesse ha fatto in un anno è già un’altra azienda rispetto a quella di dodici mesi prima.

Che cosa non è cambiato, e va detto con precisione. Non posso dire che il margine sia migliorato, perché non esiste un confronto fra un prima e un dopo. Non c’è un documento che metta in fila la marginalità della nautica del 2020 e quella del 2022. Non c’è un bilancio ufficiale nella cartella, solo un previsionale.

E c’è una cosa peggiore, che mi riguarda direttamente. Due file dello stesso anno, sullo stesso perimetro, danno totali diversi fra loro: uno mette il valore delle commesse 2021 a un milione trecentottantaquattromila euro, l’altro a un milione trecentonovantaseimila. La stessa cosa succede sull’incassato e sul da incassare. Sono differenze piccole in percentuale e sono un problema grosso di metodo, perché vogliono dire che nel 2021 in quell’azienda esistevano due verità contabili di produzione in circolazione contemporaneamente.

Del prezzo obiettivo di trentotto euro l’ora, infine, non risulta che sia mai stato raggiunto. Risulta solo che era scritto.

8Che cosa rifarei diversamente

Chiuderei la doppia contabilità prima di costruire qualunque altra cosa. Nel momento in cui mi sono accorta che c’erano due file con due totali, avrei dovuto fermare tutto e imporre un file solo, con un responsabile solo e una data di aggiornamento sola. Non l’ho fatto, e il risultato è che tutto il lavoro successivo poggia su una base che nessuno può certificare.

E metterei una data di verifica sul prezzo obiettivo. Trentotto euro l’ora scritti in una colonna sono un desiderio. Trentotto euro l’ora con scritto accanto «verifica a settembre, su tutte le commesse nautiche chiuse» sono un impegno. Ho scritto la prima cosa e avrei dovuto scrivere la seconda.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se lavori su commessa, e in particolare se lavori su misura, quattro domande.

Primo. Qual è la tua linea di prodotto più grande? Non quella di cui parli di più: quella che pesa di più sui ricavi. Vai a guardarlo, perché in metà delle aziende che ho visto non è quella che il titolare direbbe di getto.

Secondo. Come esce il prezzo di un preventivo su quella linea? Se la risposta è «lo faccio io, a esperienza», hai un rischio di continuità che non è nei numeri di bilancio ed è più grave di quasi tutti quelli che ci sono.

Terzo. Sai dire quanto ti fattura un’ora di produzione e quanto ti costa? Sono due numeri, non uno. Se ne hai uno solo, non hai niente.

Quarto. Quanto ti costa un giorno di ritardo? Se sai rispondere con una cifra, tutte le conversazioni difficili che hai con la tua produzione diventano improvvisamente più semplici, perché smettono di essere una questione di impegno e diventano una questione di aritmetica.