La posizione che non esisteva

La scheda del progetto

1Il contesto

Questa concessionaria ha quasi settanta addetti su tre sedi e una struttura che, sulla carta, è già articolata: la proprietà in cima, poi una prima linea di responsabili divisa per area e per sede. Nell’estate del 2022 la sede secondaria si era appena trasferita in uno spazio nuovo e molto più grande, e l’operazione era andata male sul piano organizzativo. Cicli aperti ovunque, clima teso, due responsabili che sulla stessa sede si pestavano i piedi.

In mezzo a quella situazione, uno dei manager dell’area commerciale ha posto un tema personale. Chiedeva una posizione apicale nuova, una casella che nell’organigramma non c’era, sopra le funzioni esistenti.

L’11 agosto del 2022 sono andata a incontrarlo. Quello stesso giorno c’era anche una riunione con lui e con l’altro responsabile, dedicata alla gestione dei loro conflitti. Poi, a settembre, gli ho scritto.

2Quello che mi hanno chiesto

Formalmente non mi ha chiesto niente lui. Me lo ha chiesto la proprietà, e la domanda era: questa persona può fare quel salto?

È la domanda che mi arriva più spesso, in tutte le aziende, con parole diverse. Ha ambizione, chiede di più, forse se ne va se non gli diamo di più: che facciamo?

E quasi sempre chi me la fa si aspetta una risposta binaria, sì o no, come se la crescita di un manager fosse una decisione da prendere una volta sola.

3Quello che ho trovato

Ho trovato un manager capace e stanco, dentro un’azienda che gli chiedeva molto, che discuteva la sua posizione anziché la sua produzione, e che nel farlo ripeteva un movimento preciso: portava le questioni verso l’alto invece di chiuderle al proprio livello.

Gliel’ho scritto in una lettera che si apre con una premessa esplicita, perché volevo che sapesse in che patto stava entrando leggendola: «Questa e-mail sarà a tratti dura e sincera, ma credo che a questo punto, se qualcosa di diverso va costruito è vero che non tutto si può dire a tutti, ma io e te le cose ce le dobbiamo dire».

Poi la diagnosi, che è la parte che gli ho reso più difficile da leggere.

«Ho notato che invece di influenzare, e questa forza è quella che serve se si vuole crescere managerialmente, ti fai influenzare».

E subito dopo la versione concreta, senza cuscinetti: «Invece di coinvolgere le persone, le cazzi; invece di affrontare, rinunci».

Questa frase l’ho scritta così, con quella parola, e non l’ho corretta nelle riletture. Non perché mi piaccia il linguaggio forte, ma perché descriveva un comportamento che lui riconosceva e che nessun sinonimo elegante avrebbe reso. Riempire di lavoro le persone senza portarle dentro una decisione non è coinvolgere: è caricare. E chi carica invece di coinvolgere, poi si trova solo davanti alle cose difficili, e a quel punto rinuncia.

Nella stessa lettera ho scritto una cosa che riguardava un terzo, e che era il precedente più utile che avevamo a disposizione: «è stato ingenuo pensare che la sola dichiarazione di intenti, facesse di lui la persona capace di ottenere risultati di questo genere che mai prima ha ottenuto». Cioè: in quell’azienda era già successo che si affidasse un obiettivo grosso a qualcuno sulla base di quanto lo desiderava, e non era andata bene. Era ingenuità nostra, dell’azienda e mia, non colpa sua.

4Il nodo

Il nodo ha un nome, e nella lettera l’ho definito perché lui e io potessimo usarlo come una parola comune invece di litigare su un giudizio.

«Il reverse management è quell’atteggiamento per il quale un manager ribalta sul suo diretto superiore delle responsabilità che dovrebbe assumersi lui».

Dare un nome a un comportamento è metà del lavoro. Finché dico a una persona «non ti prendi le tue responsabilità», sto dando un giudizio morale e otterrò una difesa. Se dico «questo si chiama reverse management, funziona così, e tu lo stai facendo in questi tre casi», sto descrivendo un meccanismo. Un meccanismo si può smontare, un giudizio si può solo contestare.

E qui sta il paradosso di tutta la vicenda.

Una posizione apicale esiste per assorbire decisioni. Il valore di una casella in cima non è il potere che concede, è il numero di questioni che si fermano lì e non salgono oltre. Un manager che chiede di salire mentre continua a far salire i problemi sta chiedendo all’azienda una cosa contraddittoria: mettimi più in alto, così scaricherò da più in alto.

Perciò la risposta non poteva essere una trattativa. E infatti nella lettera la risposta è una constatazione condivisa, non un rifiuto: «Abbiamo constatato e condiviso che attualmente creare nell’organigramma aziendale una posizione di questo genere è impossibile».

Le due parole che contano in quella riga sono «condiviso» e «attualmente». Condiviso perché non gliel’ho comunicato, ci siamo arrivati insieme nell’incontro di agosto e la lettera è la messa a verbale. Attualmente perché è un no datato, non un no definitivo: dice che oggi l’organizzazione non regge quella casella, non che lui non la meriti per sempre.

C’è un secondo nodo, meno visibile, che riguarda l’azienda e non lui. Una posizione apicale nuova non si crea per trattenere una persona. Si crea quando c’è un pezzo di responsabilità che nessuno sta esercitando e che serve all’azienda. Se la casella nasce per rispondere a una richiesta personale, nasce vuota, e in sei mesi diventa un problema di tutti.

5Che cosa ho fatto

L’incontro individuale prima della lettera. Tutto quello che ho poi messo per iscritto era già stato detto a voce l’11 agosto. Non consegno mai una lettera dura che contenga cose mai dette prima: una lettera serve a fissare, non a sorprendere.

La lettera, con il patto in cima. La premessa sulla durezza e sulla sincerità non è un ammorbidente, è un contratto di lettura. Sto dicendo: da qui in poi non peso le parole, e lo faccio perché ti considero un interlocutore e non un dipendente da gestire.

La definizione neutra del comportamento. Ho spiegato il reverse management come si spiega un fenomeno, con la sua definizione e i suoi esempi. Lo faccio sempre quando devo restituire qualcosa di scomodo a una persona che stimo.

Il no datato e condiviso. Non «non sei pronto», ma «attualmente creare una posizione di questo genere è impossibile». Sposta la conversazione dal valore della persona alla condizione dell’organizzazione, che è l’unico terreno su cui si può lavorare.

L’indicazione operativa immediata. La lettera non si chiude con la diagnosi. Si chiude con un ordine di lavoro, che gli ho scritto in due righe: resetta tutto, e riprenditi gli accordi con l’altro responsabile per la gestione dei cicli ancora aperti sulla riorganizzazione della sede. Cioè: la strada verso quella posizione non passa da una discussione sull’organigramma, passa dai cicli che sono rimasti aperti sotto le tue mani in quella sede.

6Gli strumenti

La lettera personale scritta e firmata. Continua a essere lo strumento più duro e più rispettoso che conosco. Duro perché resta e non si può ricordare a metà. Rispettoso perché costringe me a essere precisa: se scrivo che una persona si fa influenzare, devo avere in mente i casi, non un’impressione.

Il nome dato al comportamento. Reverse management è un’espressione che uso in molte aziende, e ogni volta produce lo stesso effetto: la persona smette di difendersi e comincia a contare le volte in cui lo ha fatto nell’ultima settimana. È il momento in cui il lavoro comincia.

Il no con la data. «Attualmente» è la parola che tiene aperta la porta senza promettere niente. Un no definitivo fa uscire le persone dall’azienda. Un sì di comodo le fa restare in un ruolo che non regge. Un no datato le fa lavorare.

L’elenco degli accordi da riprendere. Riportare la conversazione sui cicli aperti serve a spostare la crescita dal piano simbolico a quello verificabile. Non «dimostrami che sei pronto», ma: queste quattro cose sono ferme, riprendile con lui, e vediamo.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Su questo caso non ho un esito da esibire, e la cosa più utile che posso fare è dirlo con precisione.

Non è documentato se abbia ottenuto la crescita di ruolo discussa in quell’agosto. Nei materiali successivi non c’è traccia di una nuova casella creata, né di una rinuncia formale.

È documentato invece che il tema è tornato. A maggio e a giugno del 2023, quindi quasi un anno dopo, ci sono nuove giornate di lavoro dedicate allo stile di gestione. Se la lettera del 2022 avesse chiuso la questione, quelle giornate non ci sarebbero state.

Questa è l’informazione onesta su un intervento come questo. Una lettera ben scritta non cambia il comportamento di un manager adulto. Fa una cosa più modesta e comunque necessaria: rende il comportamento nominabile. Dopo quella lettera, in quell’azienda, si poteva dire «stai facendo reverse management» e tutti sapevano di cosa si parlava, compreso lui. Prima si diceva «non si prende le responsabilità», che è una frase che si può dire per anni senza che cambi niente.

Il contesto, intanto, non lo ha aiutato. I cicli aperti della sede secondaria, quelli che gli avevo chiesto di riprendere, un anno dopo erano ancora aperti. È difficile chiedere a un manager di dimostrare la propria capacità di chiudere, dentro un’organizzazione che in quel periodo non chiudeva niente.

8Che cosa rifarei diversamente

Non metterei il no e la diagnosi nella stessa lettera. Sono due comunicazioni con due funzioni diverse, e messe insieme si contaminano: il no viene letto come la conseguenza della diagnosi, cioè come una bocciatura personale, mentre la diagnosi viene letta come la giustificazione del no. Oggi farei due tempi: prima la restituzione sul comportamento, con il lavoro conseguente, e solo dopo, a distanza, la conversazione sull’organigramma.

E chiederei alla proprietà di dire il no con la propria voce. Il no sulle caselle è un atto di governo, non di consulenza. Quando lo dice il consulente, l’imprenditore resta in una posizione comoda e il manager si porta dietro il sospetto che la decisione sia stata presa altrove.

Infine scriverei le condizioni. Nella lettera manca la parte che oggi considero indispensabile: che cosa deve essere vero perché quella posizione diventi possibile. Tre o quattro condizioni misurabili, con una data di riesame. Senza quelle, «attualmente impossibile» resta un’attesa senza scadenza, e le attese senza scadenza logorano le persone migliori.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Questo caso serve a chi si è sentito chiedere una promozione, o un ruolo nuovo, da una persona che gli sta a un passo di distanza.

Prima di rispondere, guarda una cosa sola: nell’ultimo mese, quante decisioni che spettavano a lei sono arrivate sulla tua scrivania?

Se sono tante, la promozione non risolve niente. Le decisioni continueranno ad arrivare, solo da un gradino più alto, e ti costeranno di più.

Poi ricordati tre cose.

Primo. Una posizione apicale si crea quando c’è responsabilità scoperta, non quando c’è una persona da trattenere. Se la crei per trattenere qualcuno, nasce vuota.

Secondo. Il no va detto con una data e con delle condizioni. «Oggi non è possibile, e queste sono le tre cose che devono essere vere perché lo diventi» è una frase che fa lavorare. «Non sei pronto» è una frase che fa cercare un altro posto.

Terzo. Dai un nome ai comportamenti invece di giudicare le persone. Chi si sente giudicare si difende. Chi si sente descrivere un meccanismo comincia a contarne le occorrenze, e da lì può cambiare qualcosa.