I responsabili battezzati tali

La scheda del progetto

1Il contesto

Un’impresa di impianti costruita in pochi anni da una persona sola, con una decina di operai in cantiere e una manciata di persone in ufficio. L’assetto complessivo e il vertice sovraccarico li racconto in un altro progetto. Qui mi occupo di una cosa sola: i responsabili.

Perché in quell’azienda i responsabili c’erano. Erano scritti in organigramma, avevano il titolo, in cantiere venivano chiamati così. E quando ho fatto la diagnosi ho scritto la frase che dà il nome a questo caso: in organigramma abbiamo dei responsabili che sono solo dei bravi e forse eccellenti operai, battezzati responsabili in un’epoca aziendale di piccole dimensioni.

Battezzati. Non selezionati, non formati, non valutati per quel ruolo. Nominati quando l’azienda era abbastanza piccola perché il titolare vedesse tutto con i propri occhi, e quindi il titolo non doveva reggere niente.

2Quello che mi hanno chiesto

Non me lo hanno chiesto: mi hanno chiesto di aiutarli a trovare operai e di sistemare il clima, diventato pesante.

La questione dei responsabili è arrivata dai fatti: le informazioni non passavano e i conflitti fra un capo cantiere e l’ufficio finivano tutti sulla scrivania del titolare. Nella relazione ho scritto che stavano emergendo le vere identità dei dichiarati punti di riferimento, e che non reggevano la crescita e lo stress.

È il modo in cui la crescita presenta il conto: finché l’azienda è piccola, un responsabile può essere semplicemente il più bravo con le mani; quando cresce, quel titolo deve contenere decisioni, persone, priorità, denaro. Nessuno gliel’ha mai detto né insegnato.

3Quello che ho trovato

Ho fatto la mappatura comportamentale su tutto l’organico fra maggio e giugno 2024, consegnandola persona per persona, e ho trovato tre cose.

La prima: erano stati scelti con criteri che non c’entravano con il ruolo. Ho scritto nella relazione di giugno che fino a quel momento le persone erano state scelte con metodi antichi, perché è figlio di, nipote di, e via così. Quel criterio non è stupido: dove trovare persone è difficile, il legame familiare è una garanzia di continuità. Ma è una garanzia sulla presenza, non sulla capacità di guidare altri.

La seconda: senza un perimetro di ruolo, comanda il carattere. Dove non è scritto che cosa decide un responsabile, quello che decide dipende da quanto è capace di imporsi: i più assertivi prendono più potere di quello che hanno, i più miti ne prendono meno, e nessuna delle due cose ha a che fare con il valore.

Da qui una frase che ho messo nella relazione e che vale per tutti: perché io sono così non può essere una giustificazione, e non lo è per nessuno, a partire dal titolare. Quella frase è il permesso implicito che tiene in piedi le aziende ferme, e va tolto dall’alto, altrimenti non lo si toglie a nessuno.

La terza, e la più importante: uno dei responsabili aveva addosso sei aree. Ufficio tecnico, amministrazione, acquisti, sicurezza, cantieri e gestione delle persone. Era il collo di bottiglia dentro il collo di bottiglia, e su di lui i conflitti erano continui, con l’ufficio e con la proprietà.

Su di lui ho scritto in relazione, a giugno 2024, la frase più netta del fascicolo: ribadisco che se avessi fatto una selezione io non lo avrei mai inserito, per ragioni di competenze ma anche di rigidità nel modificare il proprio comportamento in funzione dei risultati che deve ottenere.

4Il nodo

Il nodo dichiarato era: abbiamo dei responsabili che non funzionano, e in particolare uno che crea problemi.

Il nodo vero era che nessuno di loro aveva mai ricevuto un ruolo. Avevano ricevuto un titolo, che è una cosa diversa e per certi versi crudele: il titolo alza le aspettative senza dare gli strumenti, e poi permette di dire che la persona ha fallito.

Su questo tengo ferma sempre una distinzione: il piano caratteriale e quello del disegno organizzativo vanno separati anche quando entrambi contengono qualcosa di vero. Quella persona aveva una rigidità che avevo giudicato un limite già in diagnosi; e aveva anche sei aree addosso, nessun confine scritto, nessuna formazione alla gestione delle persone. Lavori solo sul primo piano e discuti di caratteri. Lavori solo sul secondo e sistemi l’organigramma mentre i problemi restano.

E c’era il nodo che riguardava la proprietà, quello che mi è costato di più dire: dove i titolari non hanno mai preteso per sé la distanza professionale, nessun responsabile può pretenderla. Il rispetto della gerarchia non si insegna a metà organizzazione.

5Che cosa ho fatto

Prima cosa: consegnare le mappature una per una, e usare la consegna come colloquio. Non è una restituzione di test: è il primo momento in cui a quella persona viene detto, con un documento in mano, che cosa si vede da fuori del suo modo di stare nel ruolo. Sul responsabile più critico, il giorno stesso della consegna ho chiesto un confronto immediato con la proprietà per ridefinire la sua figura in azienda.

Seconda cosa: separare le mansioni tecniche da quelle amministrative. In accordo con la socia che teneva l’ufficio, ho diviso quello che stava insieme senza criterio. Avevo scritto che fra amministrazione, contabilità e ufficio tecnico c’era una commistione di attività affidate senza criterio di efficienza, che generava fraintendimenti, conflitti e rotture di fiducia: crepe di diffidenza che si allargano e sono costi della non qualità.

Terza cosa, la mossa centrale del caso: togliergli la gestione delle persone. Non ho chiesto di licenziarlo. Ho chiesto di sottrargli la parte di ruolo su cui sbagliava sistematicamente, il coordinamento delle persone, lasciandogli quella tecnica e di ufficio, dove era utile.

Nella nota scritta in vista del colloquio di ottobre l’ho formulata come ipotesi da verificare, non come vittoria: avendogli tolto la responsabilità sulle persone si era creata in lui una modifica evidente del modo di stare in azienda, e questo poteva significare che il suo ruolo ideale fosse davvero quello dell’ufficio e del supporto tecnico.

Non era diventato più capace in cinque mesi. Gli era stato tolto di dosso un lavoro che nessuno gli aveva insegnato a fare, e che lui non aveva mai chiesto.

Quarta cosa: il colloquio di ottobre, condotto con una tecnica dichiarata. A ottobre 2024 ho fatto un colloquio individuale con lui, e prima l’ho annunciato per iscritto alla proprietà, che era in allarme: state tranquilli, userò la tecnica della gestione degli atteggiamenti molesti, che non irrita gli animi e previene eventuali disguidi, e rimanderò le tecniche che servono ad accelerare la fuoriuscita di una persona dall’azienda.

Metto qui una cosa scomoda del mio mestiere: quelle tecniche esistono, io le conosco e a volte le uso. Non era il momento, perché una decisione non era ancora stata presa, e un consulente che accelera un’uscita prima che il titolare abbia deciso sta decidendo al posto suo.

Quinta cosa: la riunione periodica dei responsabili. Sempre a ottobre 2024 ho chiesto di vederli tutti insieme, scrivendo che doveva essere la prima di una serie, almeno una ogni quarantacinque giorni. È lo strumento più semplice e più sottovalutato che conosco: chi si siede regolarmente a quel tavolo comincia a comportarsi da responsabile anche se non lo è mai stato. Il ruolo si impara nella stanza dove il ruolo si esercita.

Sesta cosa: la formazione e il regolamento. Un percorso formativo comune su gestione del tempo, leadership, comunicazione e conflitti; e a novembre 2024 un regolamento aziendale, cioè le regole che fino a quel momento stavano nella testa del titolare.

Settima cosa, ad aprile 2025: il patto relazionale. Un anno dopo la diagnosi, quel responsabile era ancora in azienda e i comportamenti erano ricomparsi. Ho smesso di proporre correttivi e ho messo la questione in forma di alternativa scritta, con tre esiti e nessun quarto: se accetta il patto relazionale si può ripartire, altrimenti o si accetta com’è, oppure si procede con la sostituzione, con un percorso concordato con la consulente del lavoro.

La riga che conta è la seconda. Includere l’opzione lo accettiamo così com’è non è una resa: è il modo di rendere visibile alla proprietà che anche non decidere è una decisione, e che ha un prezzo. Finché non decidere resta invisibile, non decidere è gratis.

6Gli strumenti

La mappatura comportamentale risponde a una domanda che il titolare non sa formulare: questa persona è così, o è così perché sta in un ruolo fatto in questo modo.

La ridefinizione scritta del perimetro è lo strumento vero di questo caso. Non un organigramma con i riquadri: l’elenco di che cosa quella persona decide, che cosa esegue e che cosa non le compete più.

La riunione dei responsabili ogni quarantacinque giorni è formazione al ruolo mascherata da riunione operativa.

Il patto relazionale con le tre alternative mette la decisione, per iscritto, davanti a chi la deve prendere.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. Le mappature sono state consegnate a tutti e su quel responsabile hanno prodotto, il giorno stesso, un confronto con la proprietà. La separazione fra mansioni tecniche e amministrative è stata posta. La responsabilità sulle persone gli è stata tolta, con un cambiamento visibile che ho annotato a ottobre 2024. Le riunioni dei responsabili sono partite, la prima a ottobre e un’altra a novembre. Il regolamento aziendale è stato prodotto.

Che cosa non è cambiato, o non risulta. Nella mia scheda di attività, alla data del colloquio di ottobre, ho annotato che la sua disponibilità verso l’azienda era migliorata nelle dichiarazioni, e che restava da valutare nel proseguo dei mesi. Nelle dichiarazioni: l’ho scritto così apposta. Ad aprile 2025 i comportamenti ostili erano ricomparsi e sono finiti nel documento degli interventi correttivi. L’esito del patto relazionale non risulta dai documenti: non si sa se sia stato accettato né se quella persona sia rimasta o uscita. Non risulta che gli altri responsabili abbiano ricevuto un mansionario individuale, né che le riunioni ogni quarantacinque giorni siano proseguite oltre l’inverno.

La diagnosi di giugno 2024 diceva che quella persona, in una selezione fatta da me, non sarebbe mai entrata. Undici mesi dopo era ancora lì, e il documento che la riguardava era ancora di correzione. Una diagnosi può essere esatta e non produrre nessuna decisione, perché la decisione non è mia.

8Che cosa rifarei diversamente

Nei primi trenta giorni chiederei alla proprietà di scrivere, per ciascun responsabile, tre righe: che cosa decide da solo, che cosa decide con il titolare, che cosa non decide. Tre righe, non un mansionario. È un esercizio brutale, perché per metà dei nomi il titolare scoprirebbe di non saperlo dire, e quella è già la diagnosi.

E toglierei il titolo dove il ruolo non c’è, invece di far crescere per mesi il contenuto dentro titoli assegnati anni prima. Sarebbe stato più onesto dire davanti a tutti che alcuni erano onorifici e che la partita si riapriva: chi vuole fare il responsabile fa un percorso e viene valutato; chi non vuole resta un ottimo tecnico, che non è un demerito.

E accompagnerei la diagnosi con una data di verifica. Non l’ho fatto, e il tempo è passato usando i miei documenti come giustificazione per rimandare: è il modo più elegante in cui una consulenza viene neutralizzata.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Prendi il tuo organigramma, quello vero, quello che hai in testa. Per ogni persona che chiami responsabile, rispondi a tre domande.

Uno: che cosa decide da solo, senza chiamarti. Se non riesci a scriverlo, non è un responsabile, è un bravo capo squadra.

Due: quando è stato nominato, e quanto era grande l’azienda allora. Se da lì l’azienda è raddoppiata e la sua posizione non è mai stata rivista, non l’hai promosso: l’hai lasciato indietro.

Tre: è mai stato formato a gestire persone. Non il lavoro tecnico: persone. Se la risposta è no, non hai un responsabile inadeguato: hai un ottimo operaio a cui hai dato un titolo e nessuno strumento.

E una regola pratica per lunedì mattina: se una persona sbaglia sempre nella stessa area e mai nelle altre, prima di pensare a sostituirla prova a toglierle quell’area. Può darsi che tu non abbia una persona sbagliata. Può darsi che tu abbia messo insieme, dentro un solo nome, due mestieri che nessuno fa bene entrambi.