La delega mai consegnata

La scheda del progetto

1Il contesto

Questa concessionaria è il cliente con cui ho lavorato più a lungo. Sette anni, sei contratti successivi, quasi settanta addetti distribuiti su tre sedi. Dentro c’è di tutto: vendita del nuovo, usato certificato, officina, carrozzeria, revisioni, magazzino ricambi, flotte e noleggio a lungo termine, contact center. Ogni reparto ha ritmi, marginalità e mestieri diversi, e tutti condividono gli stessi piazzali e gli stessi clienti.

Un’azienda così ha bisogno di una prima linea di responsabili che funzioni. Non può reggersi sulla proprietà, perché la proprietà non può stare in tre posti contemporaneamente e non può presidiare sette mestieri.

Nel 2022 e nel 2023 ho lavorato quasi solo su questo: far sì che le persone messe a capo di qualcosa fossero effettivamente a capo di qualcosa.

2Quello che mi hanno chiesto

All’inizio del 2022 l’azienda aveva inserito una persona in una posizione di responsabilità nel post vendita, a supporto del responsabile di quell’area. Era stata voluta con convinzione, dopo diversi colloqui, da chi quell’area la guidava. Nei mesi successivi non produceva i risultati attesi, e quello che mi è stato chiesto è stato: guardala, dimmi cosa non funziona, e diglielo.

Ho fatto una mappatura comportamentale con restituzione scritta e a maggio del 2022 ho consegnato una relazione personale. È una lettera lunga, indirizzata a lui, non alla proprietà.

Nel 2023 la richiesta è cambiata forma ma non sostanza. Riguardava il magazzino ricambi, e suonava così: le cose che diciamo non vengono fatte.

3Quello che ho trovato

Nella lettera di maggio ho scritto la frase che riassume tutta la diagnosi: «il livello della tua leadership adesso è quello di posizione: per l’organizzazione c’è un amministratore che ha deciso di occupare quella casella nell’organigramma con te. Punto!! Non c’è riconoscimento da parte della base».

Leadership di posizione significa questo. L’organizzazione sa che c’è un responsabile perché lo ha letto sull’organigramma, non perché lo abbia visto guidare qualcosa. Nessuno gli si oppone e nessuno lo segue. È lo stato più fragile in cui può trovarsi un capo, perché sembra normale finché non serve, e quando serve non c’è.

Poi ho fatto due domande, e le ho scritte con i punti interrogativi che avevo in testa: «Dove sono le riunioni settimanali di programmazione??? Quali sono le date dei colloqui individuali che hai fissato con gli staff?».

Sono domande brutali perché non ammettono risposte narrative. O esistono delle date, o non esistono. Non esistevano.

Il resto della lettera fotografava il reparto. Gli ho scritto che aveva a che fare con persone assolutamente disinteressate all’eccellenza nel proprio lavoro, e quindi lacunose nelle azioni e nei fatti. Che rabboccavano un additivo e non si accorgevano che la stessa vettura aveva le gomme lisce: mancata attenzione al servizio, mancata proposta commerciale, mancato incasso per l’azienda. E gli ho scritto anche una cosa che gli ho detto in faccia perché me ne ero convinta scrivendo: era come se avesse paura dello staff che stava in officina.

Un anno dopo, in un riepilogo generale che ho fatto a maggio del 2023, ho messo nero su bianco la versione aziendale dello stesso problema: «NON ESISTONO PROCEDURE CONDIVISE ALL’INFUORI DI QUELLE CHE SONO DI EMANAZIONE» della casa madre. Cioè: l’unica regola scritta che circolava era quella che arrivava dall’esterno e riguardava la chiusura dei contratti. Su come si lavora dentro, niente.

E nello stesso documento ho annotato l’urgenza, con le maiuscole che uso quando voglio che una riga non venga saltata: «ARGOMENTO IMPORTANTE PER INTERROMPERE QUESTA DERIVA ANARCHICA E MENEFREGHISTA DI RISPETTARE ORARI E REGOLE AZIENDALI».

4Il nodo

Il nodo è che in quell’azienda la nomina veniva scambiata per la delega.

Si sceglieva una persona, le si diceva che da quel momento era responsabile di qualcosa, si aggiornava l’organigramma e si considerava la questione risolta. Poi, mesi dopo, si constatava che non produceva e si concludeva che era la persona sbagliata.

Ma tra la nomina e la responsabilità mancavano due cose, e nessuna delle due dipendeva da lui.

Mancava la consegna pubblica. Nessuno aveva detto all’organizzazione, in presenza di tutti, che cosa quella persona poteva decidere da sola, su che cosa doveva essere consultata, e di che cosa avrebbe risposto. Senza quell’atto, la base non ha nessun motivo per riconoscerlo: vede solo una decisione presa in alto e comunicata via organigramma. Ecco perché la leadership resta di posizione. Non è un difetto caratteriale del nominato, è un pezzo di procedura che manca a monte.

Mancava la verifica. Nessuna data, nessun luogo, nessun elenco di cose che si sarebbero guardate. E una delega senza verifica non è fiducia: è abbandono. Chi la riceve capisce in poche settimane che nessuno controllerà, e si adatta.

C’è un terzo pezzo, che è quello che mi ha fatto più male da riconoscere. La lettera di maggio l’ho scritta a una persona che era già in difficoltà da mesi. Il momento giusto per dire quelle cose non era maggio, era il giorno della nomina, quando avrebbero avuto la forma di un accordo invece che di una diagnosi.

5Che cosa ho fatto

La lettera personale. L’ho consegnata a lui, in forma scritta e firmata, con dentro sia la fotografia sia le domande operative. Le lettere di questo tipo le scrivo raramente e le scrivo per intero: la versione edulcorata non serve a nulla, e la versione orale non lascia niente in mano a chi la riceve. Chiedevo due riti concreti, le riunioni settimanali di programmazione e i colloqui individuali con lo staff, e chiedevo delle date, non un impegno.

Le procedure del magazzino. A febbraio del 2023 ho messo per iscritto una procedura di attività del magazzino ricambi, numerata punto per punto, con un responsabile assegnato a ciascuna attività e un calendario settimanale: i resi ricambi e la rotazione il mercoledì, la preparazione dei contenitori il giovedì, l’inventario di tutti gli oli e dell’additivo l’ultimo venerdì del mese.

Dentro la procedura ho scritto una riga che serve a disinnescare l’obiezione più prevedibile: «Il fatto che ogni attività abbia un responsabile non esclude gli altri operatori dal loro svolgimento». Cioè: avere un responsabile non significa che gli altri possono guardare.

La verifica sul campo, a data. L’11 settembre 2023 ho dato le istruzioni operative. Sono tornata a verificarle e il 20 settembre ho registrato l’esito con queste parole esatte: «GESTIONE MAGAZZINO E VERIFICA DELLE ISTRUZIONI DATE IN DATA 11/09 COMPLETAMENTE DISATTESE».

La conseguenza. Sei giorni dopo, il 26 settembre, abbiamo riorganizzato il magazzino della sede principale con spostamenti di ruolo, e la persona che era il potenziale responsabile è stata demansionata a magazziniere.

6Gli strumenti

La lettera personale scritta. Serve a due cose che il colloquio non fa. Resta, quindi non può essere ricordata a metà. E costringe me a essere precisa: quando scrivo «dove sono le riunioni settimanali» non posso permettermi di non sapere se ci sono, devo averlo verificato.

La procedura per attività con nome e calendario. Una procedura senza un nome accanto a ogni riga è un desiderio. Una procedura senza un giorno della settimana accanto a ogni riga è un desiderio con l’agenda libera. Le mie procedure hanno sempre tre colonne: cosa, chi, quando.

La distinzione fra procedure e processi. L’ho scritta in azienda perché è la cosa che confonde di più: «LE PROCEDURE INDICANO LE AZIONI DA COMPIERE MENTRE I PROCESSI FUNZIONANO GRAZIE ALLE AZIONI DELLE PERSONE E ALLE DECISIONI CHE VENGONO PRESE DURANTE IL LORO SVOLGIMENTO». Scrivere la procedura è la parte facile. Il processo vive solo se qualcuno decide, ogni giorno, dentro la procedura.

La verifica datata. È lo strumento che chiude i cicli. Non «vediamo come va», ma: questo giorno ho dato le istruzioni, questo giorno torno a guardare, questo è quello che ho trovato.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Devo essere netta, perché in questo dossier gli esiti sono quasi tutti aperti.

Il ciclo del magazzino è l’unico che si chiude. È l’unico posto, in due anni di lavoro documentato, in cui la sequenza completa esiste: regola scritta, istruzioni date con una data, verifica sul campo con una data, constatazione che le istruzioni sono disattese, decisione organizzativa entro la settimana. Non è un lieto fine: è un demansionamento. Ma è un ciclo chiuso, e un ciclo chiuso insegna all’organizzazione che le regole hanno un seguito. Il resto della mia attività lì è pieno di cicli che restano aperti proprio perché quella sequenza non viene percorsa fino in fondo.

Sul responsabile del post vendita non ho un esito. Il suo nome non compare più negli organigrammi di novembre 2022, ma non esiste nessun documento che registri un’uscita, e quindi non affermo che sia uscito. So che la vicenda ha pesato molto sul responsabile che lo aveva voluto, che ne portava un senso di colpa non risolto.

Sulla carrozzeria i target sono stati fissati e i consuntivi non ci sono. Nel 2023 abbiamo quantificato tutto: un’agenda da 950 ore mese a regime, con un quantum di 900 partendo da 850, e la valutazione che quella carrozzeria «deve lavorare tra le 25/30 macchine al mese e invece siamo stabili su 22/23 e nei vari piazzali abbiamo all’incirca 40 macchine in attesa di essere prese in carico». La mossa era chiara, cioè «spostare l’attenzione verso le ore fatturabili piuttosto che sulla fatturazione». Ma nel riepilogo di fine agosto 2023 metà delle voci è ancora marcata da verificare o da fare, e sul responsabile tecnico ho annotato che «palesemente per dimostrare che le richieste sono inapplicabili, sta palesemente rallentando i ritmi». Anche lì, target senza verifica datata, e quindi nessun ciclo chiuso.

8Che cosa rifarei diversamente

Metterei la data della prima verifica nello stesso foglio in cui si scrive la nomina. Non in un secondo momento, non «poi ci mettiamo d’accordo»: lo stesso foglio, la stessa firma. Una nomina senza una data di verifica è una nomina che l’azienda non ha nessuna intenzione di seguire.

E pretenderei il rito della consegna pubblica. Cinque minuti davanti al reparto, in cui il titolare dice ad alta voce che cosa quella persona decide da sola, su cosa va consultata, e di cosa risponderà. Costa cinque minuti e sostituisce sei mesi di equivoci. Senza quei cinque minuti, il nuovo responsabile passa il primo anno a conquistarsi un riconoscimento che l’azienda poteva regalargli il primo giorno.

Infine, non consegnerei mai più una lettera dura senza avere già in mano il calendario delle verifiche successive. Una lettera che descrive senza fissare gli appuntamenti seguenti mette la persona davanti allo specchio e poi la lascia lì.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se hai nominato qualcuno e non produce, prima di concludere che è la persona sbagliata verifica tre cose.

Primo. L’hai consegnato all’organizzazione, o glielo hai solo comunicato? Se la squadra ha saputo della nomina da un organigramma o da un passaparola, il tuo responsabile ha una casella e non ha una delega, e sta lavorando con le mani legate senza poterlo dire.

Secondo. Esistono delle date? Le riunioni fisse di programmazione e i colloqui individuali non sono burocrazia, sono l’unico modo in cui un capo diventa visibile come capo. Se il tuo responsabile non ha date in agenda, non sta guidando nessuno, sta reagendo.

Terzo. Quando dai un’istruzione, torni a guardare? Scrivi il giorno in cui hai dato l’istruzione e il giorno in cui verifichi. Se non lo fai, insegni alla tua azienda che le istruzioni sono opinioni. E il costo di quella lezione lo paghi su tutto, non solo sul reparto dove è successo.