Il costo del disordine, in euro

La scheda del progetto

1Il contesto

Questa è l’azienda di famiglia che racconto in altri due progetti: sessant’anni di storia, sei fratelli soci, i nipoti appena entrati, e una reputazione che nel suo settore vale più di qualunque campagna commerciale.

Sotto i soci ci sono otto collaboratori. La loro anzianità aziendale è impressionante: quaranta anni, trentotto, trentasette, trentacinque, trentuno. Sono persone che hanno visto crescere l’azienda e che in molti casi sono vicine alla pensione.

Nel maggio del 2021, dopo aver mappato soci e giovani, ho fatto i colloqui individuali con tutti e otto.

2Quello che mi hanno chiesto

Niente, su questo punto. La richiesta iniziale riguardava il passaggio generazionale, e i collaboratori erano semmai il contorno: gente brava, fedele, ma senza iniziativa. Questa era la lettura dei soci, e me la portavano come un dato di fatto, quasi caratteriale, quasi anagrafico.

3Quello che ho trovato

Ho trovato che quella passività era un prodotto, non un tratto.

In quell’azienda ognuno dei sei soci poteva dare un ordine a chiunque. Non c’era malizia, era la naturale prosecuzione di un’epoca in cui i fratelli erano pochi e i dipendenti anche meno. Ma con otto persone sotto e sei teste sopra, il risultato quotidiano era un ordine dato male, un trasferimento di merce da un magazzino all’altro deciso da due persone diverse, due ordini sovrapposti immediati e contrari, una strigliata davanti a tutti.

Nella relazione l’ho descritto con l’immagine che i collaboratori mi avevano restituito senza usarla: si sentivano dentro un campo minato, dove a ogni passo rischiavano di far scoppiare una discussione.

E quando si vive in un campo minato non si prende iniziativa. Si aspetta. Si arriva a pensare, e l’ho scritto con le parole che avevo sentito, «dimmi cosa devo fare e lo faccio». È la posizione più razionale possibile: se qualunque mossa autonoma può innescare un rimprovero, la mossa migliore è nessuna mossa.

Nella stessa relazione ho usato una parola che tengo, perché nomina esattamente ciò che mancava: internability, cioè la responsabilità interna di trovare una soluzione ai problemi invece di girarli a qualcun altro. Non era assente perché le persone fossero limitate. Era assente perché in quel sistema esercitarla era pericoloso.

4Il nodo

Il nodo era che il disordine organizzativo non veniva percepito come un costo. Veniva percepito come il carattere dell’azienda, quasi come un tratto di famiglia, qualcosa di cui si parla ridendo.

E finché una cosa non ha un numero davanti, non è un problema. È un modo di essere.

C’era un secondo nodo, più lento e più grave, e riguarda il futuro. Con quelle anzianità, entro pochi anni metà di quelle persone sarebbe uscita. E lo stile di gestione presente determina la qualità delle persone che si riuscirà ad assumere per sostituirle. L’ho messo per iscritto così: chi rimane in un’azienda mal gestita, o gestita con criteri lontani da una gestione moderna, è chi sul mercato non ha alternative.

Quindi il problema del personale del 2026 stava già nascendo nel clima del 2021, e nessuno lo stava guardando.

5Che cosa ho fatto

Maggio 2021, i colloqui. Due giornate, tutti e otto, uno per uno. Non un questionario: un colloquio, con il tempo necessario perché una persona che ha trentotto anni di azienda arrivi a dire quello che pensa a un estraneo.

Giugno 2021, la relazione. L’ho consegnata prima ai giovani della generazione entrante e solo dopo ai soci. È stata una scelta di metodo, non di calendario: volevo che i ragazzi avessero un vantaggio informativo su una materia che sarebbe diventata loro, e volevo vedere che cosa ne facevano.

Il calcolo. È la parte che ha cambiato la conversazione, e occupa mezza pagina.

Ho preso otto collaboratori. Ho preso una retribuzione annua lorda media, ventunomila euro. Ho ipotizzato che ciascuno perda quindici minuti, tre volte al giorno, per una delle situazioni che avevo elencato: un ordine dato male, un trasferimento inutile fra magazzini, due ordini contrari nello stesso momento, una discussione davanti agli altri.

Il risultato è quindicimila settecentocinquanta euro all’anno.

L’ipotesi è dichiaratamente prudenziale, e l’ho scritto: tre situazioni al giorno su un elenco molto più lungo. Chiunque, in quell’azienda, sapeva che erano di più.

Le schede per collaboratore. Insieme alla relazione generale ho consegnato una scheda per ciascuna delle otto persone, con note sul comportamento e consigli su come gestirla. Non un giudizio da archiviare: istruzioni per l’uso, da tenere sulla scrivania.

Quello che è venuto dopo. Da qui è disceso tutto il lavoro dei mesi successivi: i posting, cioè la descrizione scritta di chi fa che cosa e di quale risultato risponde; le procedure di magazzino e di vendita; l’organigramma; il centralino, perché anche il telefono era un punto in cui gli ordini si accavallavano.

6Gli strumenti

Il colloquio individuale su tutto l’organico è costoso e non ha alternative. Se parli solo con chi ha più voce, parli con chi ha più voce, non con chi sa di più.

La scheda di gestione per collaboratore trasforma una diagnosi in uno strumento. Una relazione generale si legge una volta; una scheda per persona si riapre prima di un colloquio.

Il calcolo del costo della non qualità è lo strumento che consiglio più spesso, ed è il più semplice di tutti. Non serve un software. Serve il numero di persone, una retribuzione media, e un’ipotesi onesta di minuti persi. Il valore non sta nella precisione: sta nel fatto che dopo quel numero non si può più dire che è solo il carattere dell’azienda.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. Il numero ha spostato la conversazione. Dopo la consegna di giugno, nei mesi successivi si sono messi a terra i posting, le procedure di magazzino e di vendita, l’organigramma. E soprattutto è cambiato il modo in cui i soci parlavano dei collaboratori: da «non hanno iniziativa» a «come facciamo a dargliela».

Che cosa non è cambiato. Il calcolo non è mai stato rifatto. Non esiste, nei documenti, nessuna misurazione successiva che dica se quei quindicimila euro si siano ridotti. È il limite di questo lavoro e lo dichiaro.

E c’è una cosa che ho scritto e che non ha prodotto effetti. Nella relazione avevo segnalato che alcuni collaboratori erano inadatti al ruolo che ricoprivano, e che l’azienda lo sapeva anche prima che glielo dicessi io. Due anni dopo quelle persone erano ancora al loro posto, e nei verbali delle riunioni tornavano con la stessa regolarità delle stagioni. Una diagnosi può essere esatta e non produrre nessuna decisione, perché la decisione non è mia.

8Che cosa rifarei diversamente

Farei rifare il calcolo dopo dodici mesi, dai giovani, non da me. Un numero che il cliente ricalcola da solo diventa suo; un numero che rifà il consulente resta una prestazione.

E lo userei prima. L’ho tirato fuori al secondo mese, dopo la diagnosi sui soci. Con il senno di poi lo avrei messo nella primissima relazione, perché è la cosa che ha reso concreto tutto il resto.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Questo esercizio si fa in dieci minuti, con una calcolatrice, senza consulenti.

Prendi il numero delle persone che lavorano con te. Moltiplicalo per una retribuzione media annua. Dividi per le ore lavorate in un anno, così hai il costo di un’ora. Poi domandati onestamente quante volte al giorno una tua persona perde un quarto d’ora per un ordine dato male, un materiale che non c’era, una decisione presa due volte in modo diverso.

Moltiplica. Guarda il numero.

Poi fatti la seconda domanda, che è quella scomoda: quel numero lo hanno prodotto i tuoi collaboratori, o lo hai prodotto tu?

E se hai persone vicine alla pensione, fattene una terza. Chi verrà a sostituirle sceglierà te, o si limiterà ad accettarti perché non ha alternative? Perché la risposta a questa domanda la stai scrivendo adesso, con il clima che tieni oggi.