Il piano incentivi che mette sotto accusa l’azienda

La scheda del progetto

1Il contesto

Questa è un’azienda artigiana vera, di quelle in cui il valore sta nelle mani delle persone. Il titolare, con il figlio giovanissimo entrato in azienda, aveva costruito quattro linee di prodotto diverse, e una di queste, gli allestimenti nautici, era arrivata a fare il 51,9 per cento dei ricavi del 2021.

Nel 2021 avevamo fatto la cosa che veniva prima di tutto: costruire un modello di costo. Fino a quel momento un preventivo si faceva a occhio, sull’esperienza del tappezziere, e questo significava che nessuno sapeva quanto costava davvero una commessa, né quanto costava un ritardo. Quel lavoro lo racconto in un altro progetto. Qui basti sapere che alla fine del 2021 avevamo il costo orario di ogni persona, la distinta base per classe di imbarcazione, e un numero che prima non esisteva: un’ora di produzione faceva fatturare all’azienda poco più di ventisei euro netti e ne costava poco meno di ventidue.

Con quei due numeri in mano, nel 2022 si poteva finalmente fare la cosa che il titolare voleva da sempre.

2Quello che mi hanno chiesto

Come premio i più bravi.

È una richiesta sana, che nasce quasi sempre da una constatazione giusta: in azienda c’è chi tira e c’è chi si adagia, e trattarli allo stesso modo è ingiusto e alla lunga fa andare via quello che tira.

3Quello che ho trovato

Ho trovato un’azienda che poteva finalmente misurare la produzione, e che nello stesso momento aveva ancora tre cose non risolte.

Le schede commessa arrivavano in produzione senza la data di consegna scritta sopra. E la comunicazione con i cantieri era tardiva sulle modifiche: le cose cambiavano e chi doveva eseguire lo scopriva dopo. Nel foglio dei flussi lo avevo annotato così, in maiuscolo: «POCA COMUNICAZIONE TEMPESTIVA CON I CANTIERI SULLE MODIFICHE DEGLI ORDINI».

Erano problemi organizzativi noti, di quelli che ogni azienda si porta dietro e che tutti chiamano normalità.

4Il nodo

Il nodo l’ho capito nel momento in cui stavo per consegnare il piano, ed è la ragione per cui questo progetto vale la pena di essere raccontato.

Un piano incentivi non misura solo le persone. Trasferisce l’onere della prova sull’azienda.

Finché non c’è un premio, se un lavoro esce in ritardo la colpa è diffusa: un po’ del magazzino, un po’ della programmazione, un po’ del cliente che ha cambiato idea, un po’ dell’operaio. Nel momento in cui metti un premio agganciato alla puntualità, quella nebbia si dissolve. Se il collaboratore non arriva al premio perché il materiale non c’era o perché la scheda commessa è arrivata senza data, il piano incentivi diventa una prova documentale contro la direzione.

Nella nota che ho scritto per accompagnare il piano l’ho messo per iscritto così: ogni carenza organizzativa, nel contesto di un piano incentivi, emergerà in modo inequivocabile, si ripercuoterà negativamente sul clima aziendale e sulla fiducia dei collaboratori verso l’azienda, e permetterà ai collaboratori di contestare l’inadeguatezza dell’organizzazione rispetto alle richieste di performance migliorative.

Quindi il nodo non era la premialità. Era che il premio avrebbe reso misurabile l’organizzazione, e l’azienda doveva decidere se era pronta a essere misurata.

5Che cosa ho fatto

Prima cosa, e la più importante: ho scritto l’avvertimento prima di consegnare lo strumento, non dopo. È una scelta di metodo. Molti consulenti consegnano il piano incentivi e poi, quando il clima peggiora, spiegano che serviva prima sistemare l’organizzazione. Io preferisco che il cliente firmi sapendo che cosa gli sta per succedere. Un piano incentivi introdotto consapevolmente è una leva di riorganizzazione. Introdotto inconsapevolmente è una bomba.

Poi ho costruito il piano su due gambe.

La gamba tangibile, agganciata alla puntualità e alla qualità della consegna. Un premio fisso per ogni commessa chiusa nei tempi e con la qualità richiesta, un premio più alto per la consegna anticipata, e una piccola quota aggiuntiva legata alla condivisione e all’assenza di conflitti nella squadra. Con la possibilità, per chi preferisce, di convertire il premio in ore di permesso retribuite invece che in denaro: non tutti vogliono la stessa cosa, e in un’azienda con tante donne in produzione il tempo vale più dei soldi per una parte del personale.

Per gli installatori, che lavorano in trasferta e con dinamiche diverse, ho costruito una logica separata, legata alla velocità di installazione, con scaglioni sopra e sotto una soglia di straordinario, e con il confronto esplicito: quanto costerebbe all’azienda pagare le stesse ore in straordinario per fare un lavoro che si potrebbe fare nei tempi.

La gamba intangibile, cioè i comportamenti. Una griglia di dodici voci valutate su una scala da uno a cinque, con un voto complessivo, una percentuale rispetto all’ottimo, un premio minimo e uno massimo, l’eventuale passaggio di livello e il confronto con l’anno precedente. Serve perché ci sono contributi che non passano dalla puntualità di una commessa e che, se non li premi, li perdi.

Terza cosa, quella che mi rende più orgogliosa e che non ha funzionato: il modulo di valutazione dal basso verso l’alto. Nello stesso strumento ho previsto che i collaboratori valutassero il responsabile, su undici voci intangibili e cinque tangibili. La logica è semplice e coerente con tutto il resto: se il premio mette sotto accusa l’organizzazione, allora l’organizzazione deve avere un canale formale per essere accusata. Altrimenti la contestazione arriva comunque, ma per vie traverse.

Quarta cosa: il legame con la disciplina della programmazione. Nella nota agli indicatori ho scritto che tutto questo vuol dire avere certezza dei tempi necessari alla produzione, e che quei tempi vanno comunicati e discussi in modo chiaro inserendo la data di scadenza nella scheda commessa. Il piano incentivi, in altre parole, obbligava a mettere una data su un foglio. Cosa che in tre anni nessuno era riuscito a ottenere.

6Gli strumenti

Il modello di costo per classe di prodotto è il presupposto di tutto. Senza costo orario non c’è premio possibile, perché non c’è metro.

Il piano a due gambe evita l’errore più comune, che è premiare solo ciò che si misura facilmente. Se premi solo la velocità, ottieni velocità e perdi qualità e collaborazione.

La conversione del premio in tempo è una piccola cosa che cambia l’adesione. Costa uguale all’azienda e vale diversamente per persone diverse.

Il modulo di valutazione dal basso è lo strumento più coraggioso che propongo, e quello che viene applicato meno.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Qui devo essere precisa, perché è un caso in cui il lavoro è stato fatto bene e l’esito non c’è.

Che cosa è cambiato. Il piano esiste, completo, con tutti i calcoli. L’azienda ha in mano il costo orario per persona, il costo di un giorno di ritardo, e il meccanismo per premiare. Il lavoro sul modello di costo, che era il presupposto, è entrato stabilmente nella gestione: negli anni successivi il file generale di produzione riporta stato commessa, date e incassi. Quello che invece non posso dire è che sia migliorato il margine: nei documenti non esiste un confronto fra un prima e un dopo, e due file dello stesso anno danno perfino totali di commesse diversi fra loro.

Che cosa non è cambiato. Non esiste, nei documenti, nessun consuntivo dei premi effettivamente erogati. La griglia dei comportamenti è compilata per una persona sola su diciannove. E il modulo di valutazione dal basso verso l’alto è rimasto interamente vuoto: nessun nome di valutato, nessun punteggio, «Totale Schede: 0».

Quel modulo vuoto è, per me, il risultato più istruttivo del progetto. Non so se sia stato proposto e rifiutato, o semplicemente mai messo in circolo. So che è la parte dello strumento che avrebbe fatto la differenza, ed è la parte che non è partita.

8Che cosa rifarei diversamente

Non consegnerei più il piano incentivi e il modulo di valutazione dal basso nello stesso momento. Il secondo è troppo più difficile del primo, e messi insieme il primo parte e il secondo muore. Comincerei dal modulo di valutazione dal basso, sei mesi prima, come esercizio a sé stante, e introdurrei il premio solo dopo che l’azienda ha dimostrato di sopportare quella conversazione.

E metterei nel piano una clausola che allora non ho messo: se il premio non viene raggiunto per una causa organizzativa documentata, il premio si paga lo stesso e la causa si annota. Costa poche centinaia di euro l’anno e vale un’intera reputazione, perché dimostra a tutti che l’azienda ha accettato davvero di essere misurata.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se stai pensando di introdurre premi, incentivi o indicatori, tre domande prima di partire.

Primo. Sai dire quanto ti fattura un’ora di produzione e quanto ti costa? Se non lo sai, non stai progettando un premio, stai regalando dei soldi a caso.

Secondo. Le schede di lavoro che arrivano in produzione hanno sopra una data di consegna? Se no, il tuo primo indicatore non è la produttività: è che qualcuno scriva quella data.

Terzo, e vale più degli altri due. Se un tuo collaboratore non raggiunge il premio perché il materiale non c’era, tu sei disposto a scriverlo? Se la risposta è no, il piano incentivi ti si rivolterà contro entro sei mesi.