Il junior e il senior

La scheda del progetto

1Il contesto

Un’azienda di impianti fotovoltaici e termici in crescita, con un obiettivo di fatturato 2025 messo per iscritto e costruito sui volumi: duecentocinquanta impianti fotovoltaici a un ticket medio intorno ai novemilaquattrocento euro e centotrenta impianti termici a un ticket medio intorno ai quattromila. Un obiettivo alto ma costruito bene, perché non era una percentuale di crescita: era un numero di impianti.

Chi doveva venderli erano due persone: il titolare e un venditore a mandato.

All’inizio del 2024 i venditori a mandato erano due. A gennaio avevo chiesto a entrambi di cambiare metodo: report obbligatorio delle attività di sviluppo e acquisizione diretta dei clienti con telefonate a liste qualificate, senza dipendere dalle liste comprate da un servizio esterno. Uno dei due non ha recepito la richiesta e si è allontanato poco dopo, anche perché aveva promesso volumi di venduto palesemente impossibili.

È rimasto uno. Bravo, presente, con un altro mandato in corso presso un’altra azienda, e con il titolare un rapporto fra pari: è la parte che conta.

2Quello che mi hanno chiesto

Mi hanno chiesto di fare i numeri del 2025 e di dire come arrivarci.

La risposta aritmetica non richiedeva un consulente: con due persone che vendono, di cui una è il titolare che fa anche tutto il resto, quei numeri non si fanno. L’ho scritto nel programma dell’anno: dalle analisi sulle performance del 2024 emerge che il contributo del venditore a mandato è stato significativo, tuttavia le attuali risorse dedicate al commerciale non sono sufficienti per raggiungere i numeri necessari.

Fin qui è una constatazione. Il lavoro comincia dopo, quando devi capire perché quelle risorse non sono state aggiunte prima, visto che l’aritmetica era la stessa anche l’anno precedente.

3Quello che ho trovato

Ho trovato tre vincoli, e nessuno dei tre era il mercato.

Il primo vincolo è il titolare. Nel documento con cui ho impostato il progetto di crescita l’ho scritto in modo diretto: uno dei suoi maggiori momenti di stress riguarda l’assunzione e la gestione dei dipendenti, sia in forma di mandato sia diretta. Non è una debolezza da correggere in tre mesi con un corso: è un dato di realtà su cui progettare. Un imprenditore così non inserirà mai due venditori nuovi, per quanti conti gli facciamo vedere; e se lo costringi, li inserisce e poi non li segue, e in sei mesi sono fuori.

Il secondo vincolo è la struttura del compenso di chi dovrebbe formare. Il venditore rimasto è a mandato, quindi guadagna a provvigione. Chiedergli di formare un junior significa chiedergli tre cose che gli costano tutte: tempo non pagato, perché le ore in affiancamento non producono venduto; visibilità sul suo metodo, che è il suo unico capitale; e, alla fine del percorso, clienti che passeranno al ragazzo, cioè provvigioni che non prenderà più.

Detto senza giri: gli stiamo chiedendo di autofinanziare il proprio ridimensionamento. Non è un problema di generosità e non si risolve con un discorso sullo spirito di squadra. È un problema di progettazione del compenso, e finché resta così qualunque affiancamento sarà formalmente eseguito e sostanzialmente sabotato. Il sabotaggio non è mai clamoroso: è il junior che viene portato agli appuntamenti facili, è la telefonata fatta al posto suo perché faceva prima, è la lista dei clienti buoni che non arriva mai.

Il terzo vincolo è il momento. A gennaio 2025 ho annotato una situazione generale di bassi emozionali, con problemi personali che riguardavano sia l’imprenditore sia il venditore e che minavano tempo e serietà dello sviluppo commerciale. Lo scrivo perché fa parte del mestiere: i piani commerciali si fanno con le persone che ci sono, nello stato in cui sono in quel trimestre.

4Il nodo

Il nodo dichiarato era: servono più venditori.

Il nodo vero era: chi deve formare il venditore nuovo perde soldi a formarlo, e chi deve assumerlo è la persona che vive l’assunzione come il proprio stress principale.

Sono due nodi e vanno affrontati con due mosse diverse, ed è questo che rende il caso interessante. Il primo si risolve con la matematica del compenso. Il secondo non si risolve affatto: si aggira, progettando forme di inserimento che non pesano sul titolare.

5Che cosa ho fatto

Prima cosa: ho scritto il principio prima del pacchetto. Nel documento sull’inserimento del commerciale junior ho messo in cima la frase che doveva reggere tutta la costruzione: il senior non vede lo junior come un concorrente, ma come un’opportunità di guadagno aggiuntivo.

Non è una speranza, è un vincolo di progetto: qualunque schema che non faccia guadagnare di più il senior quando il junior vende è uno schema sbagliato, per quanto sia elegante sulla carta. Il tempo dell’affiancamento va riconosciuto, e una quota del venduto del ragazzo deve arrivare a chi lo ha formato, per un periodo definito. Gli importi di quel pacchetto non li scrivo, perché nei documenti non risultano indicati e non ho intenzione di inventarli.

Sulla logica, però, posso essere precisa. Il compenso del junior deve avere una parte fissa, per la fase in cui non vende ancora e non è colpa sua. Il riconoscimento al senior deve essere legato al venduto del junior e non alle ore di affiancamento dichiarate, altrimenti si pagano le ore e non i risultati. E deve avere una scadenza, altrimenti diventa una rendita a vita su una persona che nel frattempo è diventata autonoma.

Seconda cosa: ho sistemato prima il contratto del senior. Il mandato è stato letto, corretto e verificato con l’ente di previdenza degli agenti per la congruità delle modifiche che chiedeva; l’azienda è stata registrata presso l’ente, con la pratica affidata a una persona dell’ufficio; è stata affrontata la questione del cumulo di reddito con l’altro mandato; a gennaio 2025 sono stati rivisti listino e proiezioni, e il mandato risulta riletto e sottoscritto.

Sembra burocrazia e invece è la precondizione. Non puoi chiedere a un agente di aprire il proprio metodo a un ragazzo mentre il suo contratto è vago. Un rapporto commerciale poco definito produce difesa, sempre.

Terza cosa: ho aperto la ricerca includendo i junior. A gennaio 2025 è stato pubblicato l’annuncio per commerciali, esplicitamente aperto anche a profili junior. È controintuitivo per un’azienda che ha fretta di fare numeri, e l’ho proposto per una ragione precisa: i venditori senior già formati, in quel territorio e per quel prodotto, o non ci sono o costano più di quanto l’azienda potesse sostenere. Meglio un ragazzo formato in casa in dodici mesi che un senior sbagliato in tre.

Quarta cosa, alla fine di gennaio: la strategia commerciale scritta. Ho fatto una riunione con il titolare e il venditore insieme, e ne è uscito il documento di strategia commerciale dell’anno. Insieme, non separatamente: se il senior scopre il progetto del junior dopo che è stato deciso, il progetto è morto prima di iniziare.

Quinta cosa: una seconda strada, che non pesa sul senior né sul titolare. Perché non tutti gli inserimenti devono passare dall’affiancamento. In parallelo ho impostato l’inserimento di un giovane sul porta a porta, su un perimetro geografico definito, i comuni piccoli in cui era disponibile un incentivo pubblico consistente sull’impianto, quindi con un argomento di vendita forte e uguale per tutti.

Il compenso, qui, non era una provvigione sul venduto ma un importo per ogni appuntamento che si trasformasse in incontro qualificato, dentro una fascia stretta a seconda della qualità del contatto. Cambia tutto: il ragazzo non tocca i clienti del senior; il suo lavoro alimenta il senior invece di sottrargli, perché gli porta appuntamenti; il titolare non deve gestire un venditore, deve controllare un flusso di appuntamenti; e l’azienda paga solo su un risultato verificabile.

A febbraio 2025 gli ho fatto la formazione: il manuale di gestione del rapporto telefonico con i potenziali clienti, comprese le risposte alle obiezioni, e il file statistico degli indicatori di performance di base con un budget assegnato, per metterlo in condizione di valutare da solo la propria performance senza aspettare che lo faccia qualcun altro. Nel manuale c’è una risposta che dice bene il registro dell’azienda: capisco, e proprio per questo non voglio farle perdere tempo, non siamo un call center, sono io e mi occupo direttamente del servizio.

6Gli strumenti

Il principio scritto in testa al progetto è uno strumento, non un preambolo: quando un accordo economico va costruito fra due persone con interessi opposti, la frase che dice quale deve essere il risultato relazionale serve a scartare via via tutte le varianti che lo violano.

Il mandato riletto e verificato con l’ente di previdenza mette in sicurezza il rapporto esistente prima di toccarlo.

Gli indicatori di performance di base con budget assegnato servono a far smettere il junior di dipendere dal giudizio degli altri: un ragazzo che sa quanti contatti gli servono per un appuntamento e quanti appuntamenti per una vendita non si scoraggia al terzo no, perché il terzo no è previsto.

Il manuale delle obiezioni vale soprattutto nella prima settimana, quella in cui i giovani venditori si convincono di non essere adatti.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa risulta. Il progetto di inserimento del commerciale junior è stato scritto, con il principio economico esplicito. L’annuncio aperto anche ai junior è stato pubblicato a gennaio 2025. Il mandato del senior è stato riletto, corretto, verificato e sottoscritto, e il listino è stato rivisto. La strategia commerciale dell’anno è stata prodotta a fine gennaio 2025 in una riunione con titolare e venditore insieme. Il giovane sul porta a porta è stato individuato e formato a febbraio 2025, con il manuale e con un budget di indicatori assegnato.

Che cosa non risulta. Non risulta che il commerciale junior in affiancamento al senior sia stato inserito: nessun contratto, nessuna data di ingresso. Non risultano gli importi del pacchetto economico, quindi non posso dire se il principio sia stato tradotto in numeri o sia rimasto una dichiarazione. Non risultano i risultati del giovane sul porta a porta: la formazione risulta erogata, gli appuntamenti prodotti no. Non risulta nessun consuntivo del fatturato 2025 rispetto all’obiettivo. La documentazione si ferma a marzo 2025, e quello che è successo dopo io non lo so.

Su questo caso, quindi, non ho un esito. Ho un impianto, e la parte più fragile dell’impianto è esattamente quella che non risulta compilata: i numeri del compenso. Un principio senza importi è una buona intenzione.

8Che cosa rifarei diversamente

Metterei i numeri del pacchetto sullo stesso foglio del principio, nella stessa riunione. Fra scrivere il senior deve guadagnarci e scrivere il senior prende questa percentuale sul venduto del junior per questi mesi c’è tutta la differenza fra un progetto e un’ipotesi. E quella riunione la farei con tutti e tre allo stesso tavolo, titolare, senior e candidato: un accordo firmato separatamente si racconta in due modi diversi il giorno dopo.

E chiederei al senior una cosa che non gli ho chiesto: di scrivere lui, in una pagina, come vende. I passaggi, le domande al cliente, come gestisce il preventivo. Non per rubargli il metodo: perché un venditore che ha scritto il proprio metodo comincia a considerarsi qualcuno che insegna, e cambia postura prima ancora che il ragazzo arrivi. E quella pagina resta in azienda anche il giorno in cui lui va via.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se stai per inserire un venditore junior accanto a un senior pagato a provvigione, prima di scrivere l’annuncio rispondi a una domanda sola, per iscritto, in una riga.

Che cosa ci guadagna il senior.

Se la risposta è che l’azienda cresce e quindi ci guadagnano tutti, non hai risposto. Se la risposta è che è il suo dovere, non hai risposto e in più stai per litigare. Se la risposta è una cifra o una percentuale legata al venduto del ragazzo, per un periodo definito, allora puoi pubblicare l’annuncio.

E se non riesci in nessun modo a far quadrare quella cifra, non insistere sull’affiancamento. Cambia strada: dai al ragazzo un perimetro che il senior non tocca, un territorio, un prodotto, una fascia di clienti piccoli, e paga su un risultato intermedio verificabile come l’appuntamento qualificato. Imparerà più lentamente il mestiere completo, ma imparerà davvero, e nessuno avrà interesse a farlo fallire.

L’errore da non fare è uno solo: mettere due persone nella stessa macchina e dire a quella che paga la benzina di insegnare a guidare a quella che poi terrà la macchina.