L’azienda è un cono

La scheda del progetto

1Il contesto

Un’impresa di impianti costruita in pochi anni dalla volontà di una persona sola. Il titolare fa il preventivo, fa il sopralluogo, decide il cantiere, sceglie il materiale, gestisce il cliente, gestisce gli operai e firma. In amministrazione c’è una persona che è il suo braccio destro, e che con i collaboratori ha un rapporto confidenziale, da famiglia, più che professionale.

Il mercato tira. Arrivano commesse che l’azienda non riesce ad avviare. E ogni settimana che passa il titolare lavora di più e dorme di meno.

Sono entrata a marzo del 2024 con una prima mappatura, e a fine giugno ho proposto il programma lungo. La durata l’ho posta io come condizione, e l’ho scritta così nella lettera: si tratta di decidere se partiamo per questa avventura che ci vedrà insieme per sedici mesi, di meno sarebbe un inganno.

2Quello che mi hanno chiesto

Aiutami a trovare operai. Siamo sovraccarichi, non ce la facciamo, servono braccia.

È la richiesta più comune che ricevo dalle imprese artigiane in crescita, ed è quasi sempre la richiesta sbagliata.

3Quello che ho trovato

Nelle prime settimane ho fatto la mappatura comportamentale su tutto l’organico e ho passato del tempo in azienda a guardare come arrivavano le informazioni.

Quello che ho visto l’ho scritto nella relazione di riorganizzazione con l’immagine che poi è diventata il nome di questo progetto: la figura geometrica che più rappresenta quell’organizzazione è un cono. Tutto sale su senza gestione, e quindi c’è una concentrazione verso l’alto di ogni dinamica.

Non solo le decisioni. Tutto. Il cliente che chiama per una modifica, l’operaio che litiga con un collega, il fornitore che non consegna, il ragazzo che chiede il permesso, il tecnico che non sa quale materiale ordinare. Ogni cosa risaliva fino alla stessa persona, perché non c’era nessun livello intermedio capace di fermarne anche solo una parte.

E c’era il corollario, che è la parte che nessuno vede: in organigramma i responsabili c’erano. Ma erano stati nominati anni prima, quando l’azienda era piccola, ed erano bravi operai promossi per anzianità o per legame familiare. Erano responsabili di nome, e siccome il ruolo non aveva un perimetro definito, il carattere di ciascuno prevaleva sulla posizione. Questo è il tema di un altro progetto, ma è la ragione tecnica per cui il cono era un cono.

4Il nodo

Il nodo l’ho formulato così, e lo formulo ancora così ogni volta che me lo trovo davanti: quando gli imprenditori si lamentano continuamente del sovraccarico è inutile parlare di crescita del lavoro, perché il lavoro che cresce, se è gestito in modo adeguato sotto il profilo organizzativo prima del cantiere, non crea sovraccarico.

Detto in altre parole: il sovraccarico non viene dal volume, viene dall’architettura. Aggiungere operai a un cono non allarga la base, allunga il vertice. Ogni operaio in più è un’altra linea di informazione che risale fino alla stessa scrivania.

C’era poi un secondo nodo, di cultura più che di struttura, e questo è quello che ho dovuto dire con più delicatezza. Quell’azienda doveva passare da una mentalità da artigiano a quella di imprenditore, dove non si può gestire solo con l’emozione ma è necessario inserire razionalità e lucidità. Ed è una frase che va detta senza offendere, perché l’emozione con cui quel titolare aveva gestito tutto fino a quel momento era la stessa cosa che aveva costruito l’azienda.

5Che cosa ho fatto

Prima cosa: la diagnosi con i pro, non solo con i contro. Nelle mie relazioni elenco sempre i vantaggi dell’assetto esistente prima dei difetti, anche quando i vantaggi sono uno solo e imbarazzante, tipo risparmia tempo e risorse all’inizio. Non è cortesia. È che un imprenditore accetta una diagnosi solo se riconosce che chi la scrive ha capito perché lui faceva così.

E ho aperto la relazione riconoscendo esplicitamente la grandezza di quella persona: ogni giorno crea e rinnova l’azienda grazie alla sua volontà, alla disciplina, al senso del dovere e al sacrificio. È vero, e va detto prima di dire tutto il resto.

Seconda cosa: gli inserimenti in sequenza, non in blocco. Non ho detto di non assumere. Ho detto che l’ordine conta. La sequenza che ho proposto è: prima una figura tecnica in ufficio, poi operai competenti, poi un supporto contabile entro tre mesi. La logica è che ogni nuovo operaio genera lavoro di gestione, e quel lavoro deve avere un posto dove atterrare prima che l’operaio arrivi.

E ho aggiunto la parte che di solito manca: la divisione dei compiti fra la nuova figura tecnica e il responsabile tecnico esistente, scritta punto per punto, prima dell’ingresso. Perché il modo più rapido per bruciare un inserimento è metterlo accanto a qualcuno che non sa che cosa perde.

Terza cosa: separare due ruoli che erano una persona sola. Ho posto la distinzione formale fra responsabile dei cantieri e responsabile tecnico, che in quell’azienda erano entrambi il titolare. È il primo taglio possibile in un cono: non si toglie il vertice, si sdoppia.

Quarta cosa: qualificare gli inserimenti, non solo contarli. Ho scritto che non si trattava soltanto di inserire operai, ma di inserire persone che potessero creare valore aggiunto e scalfire posizioni che sembravano consolidate nella responsabilità di cantiere. Un inserimento fatto bene, in un’azienda ferma, è anche un modo per rimettere in discussione chi è lì da sempre.

Quinta cosa: il programma formativo per i responsabili. Gestione del tempo, leadership, comunicazione, risoluzione dei conflitti, per tutti insieme. Un responsabile che non è mai stato formato al ruolo non è una persona inadeguata, è una persona a cui non è stato dato niente.

Sesta cosa: il lavoro sulla socia. La persona che teneva l’amministrazione non era un’impiegata: era la moglie del titolare e sua socia, e con i collaboratori aveva un rapporto confidenziale, da famiglia. Le ho chiesto di assumere un ruolo professionale e non confidenziale, e le ho detto come la penso: non significa diventare fredda, cinica e distaccata, perché non servirebbe e perché lei non ci riuscirebbe mai, ma significa inserire dei metodi di distanza con il cuore. Il punto vero è a monte: se fino a quel momento lei non era riuscita a esprimere in modo continuo la propria identità professionale, era impensabile che ci riuscisse qualcun altro sotto di lei. Un anno dopo, nel settembre 2025, quel filo si è chiuso con un programma di sviluppo della leadership scritto apposta per lei.

6Gli strumenti

La mappatura comportamentale su tutto l’organico serve a rispondere a una domanda che il titolare non sa formulare: le mie persone sono così, o sono così perché le gestisco così?

La diagnosi scritta è lo strumento in sé. Non un verbale, non delle slide: un documento in cui l’organizzazione viene descritta con una immagine che l’imprenditore possa tenere in testa. Il cono ha funzionato meglio di qualunque organigramma, perché un organigramma dice come dovrebbe essere, mentre il cono diceva com’era.

Il piano di inserimento sequenziale, con l’ordine e le date, è la traduzione operativa della diagnosi. Senza quello, la diagnosi resta una bella immagine.

La divisione scritta dei compiti prima dell’ingresso è la cosa che riduce di più il tasso di fallimento degli inserimenti, e quasi nessuno la fa.

7Che cosa è cambiato, e che cosa no

Che cosa è cambiato. La figura tecnica è stata selezionata: nel materiale del cliente c’è il curriculum. La distinzione fra i due ruoli è stata posta e discussa. La mappatura è stata consegnata a tutti e ha aperto, sul responsabile più critico, un confronto immediato con la proprietà per ridefinire la sua posizione in azienda.

Che cosa non è cambiato. L’inserimento della figura tecnica non risulta dai documenti. Il supporto contabile entro tre mesi nemmeno. E il responsabile più critico, ad aprile del 2025, cioè quasi un anno dopo, era ancora in azienda e ancora oggetto di intervento correttivo: la ridefinizione del suo ruolo non si era conclusa.

Su quel responsabile avevo scritto, nel giugno del 2024, una frase che oggi mi sembra la più utile di tutto il progetto: se avessi fatto io la selezione non lo avrei mai inserito, non solo per le competenze, ma per la rigidità nel modificare il proprio comportamento in funzione dei risultati da ottenere. Un anno dopo era ancora lì. E questo dice una cosa vera sul mio mestiere: la diagnosi può essere esatta e non produrre nessuna decisione, perché la decisione non è mia.

8Che cosa rifarei diversamente

Legherei l’assunzione degli operai alla realizzazione del livello intermedio, per contratto e non per persuasione. Cioè: nessuna nuova assunzione in produzione finché non è stato inserito chi deve gestirla. L’ho detto, non l’ho vincolato, e quando un imprenditore sovraccarico ha una commessa da avviare la persuasione non regge.

E porterei l’immagine del cono in aula davanti a tutti i responsabili, non solo nella relazione alla proprietà. Le persone che stavano dentro quel cono avrebbero riconosciuto la figura in due secondi, e forse avrebbero fatto pressione dal basso, che è una forza che di solito non uso abbastanza.

9Che cosa può portarsi via chi legge

Se sei un titolare e ti senti sovraccarico, non contare le ore. Conta le linee.

Prendi un foglio e scrivi tutte le persone che nell’ultima settimana ti hanno portato una decisione, una domanda o un problema. Tutte: dipendenti, clienti, fornitori, il commercialista, tuo cugino che lavora in magazzino. Poi tira una riga accanto a ognuna e scrivi chi altro, in azienda, avrebbe potuto rispondere al posto tuo.

Se la seconda colonna è quasi vuota, non hai un problema di volume di lavoro. Hai un cono.

E l’ultima cosa, che è la più difficile da accettare: se assumi due operai adesso, quelle linee diventano di più, non di meno.